От застоя к росту - [27]
Частный пример коучинга
«Это просто смешно, – сказал Джей, узнав, что о нем думают коллеги. – Я делом занят. Работаю, работаю и работаю. Не провоцирую никаких конфликтов. Я просто не люблю зря тратить время. Не понимаю, в чем проблема?» Джей руководил торговлей акциями в крупном фонде взаимных инвестиций. Остальные сотрудники не признавали в нем члена коллектива, жаловались на его склонность к нездоровому соперничеству и агрессивную манеру поведения. «Если поставить цель и добиваться результатов во что бы то ни стало – это, по-вашему, нездоровое соперничество и агрессия, то да, я агрессор». Хотя в компании ценили Джея за явные заслуги в производстве результатов (P), руководство было обеспокоено возможными последствиями его поведения. После того как два ценных работника покинули компанию из-за конфликтов с Джеем, руководитель ультимативно потребовал от него раз и навсегда прекратить трения с коллективом. Джею пришлось обратиться к коучингу.
Прежде всего мы ознакомили Джея с шаблонными особенностями поведения его типа.
• Его склонность переводить всякий разговор в спор, где он стремится победить любой ценой.
• Направленность на производство результатов (Р) в ущерб интеграции (I).
• Его враждебные выпады в адрес других людей с целью возвыситься за их счет. Эти атаки он, как правило, маскировал шутками.
• Его неспособность вписаться в коллектив и склонность солировать.
• Неумение вызывать доверие: у окружающих всегда складывалось впечатление, что Джей действует по тайному плану, чего-то недоговаривает и скрывает факты.
Чтобы помочь ему преодолеть шаблоны, мы разработали карманную шпаргалку, доступную в любой момент.
Тип третий: карманная шпаргалка для коучинга™
Как только вы чувствуете действие своего типа или приступ «мотивационной амнезии», доставайте шпаргалку.
Сейчас передо мной стоит следующий выбор
Превратиться в несостоятельного руководителя – потерпеть неудачу, оказаться не способным поддерживать взаимоотношения с коллегами в рамках профессиональной этики, оказаться неспособным раскрыть свой истинный потенциал лидера (отрицательная мотивация).
Или
Стать лидером – компетентным профессионалом, успешным руководителем, преданным команде и способным помочь ее членам раскрыться с лучшей стороны, эффективно развить свои коммуникативные качества, всегда стараясь достичь наилучшего результата (положительная мотивация).
Итак
У вас есть выбор. Вместо того чтобы механически воспроизводить шаблонное поведение своего типа, осознанно остановитесь и перестаньте буксовать. Перейдите от застоя к росту.
Возможное сопротивление
При разрыве шаблона третьего типа будьте готовы столкнуться с такими мыслями.
• «Я лучший. Мне незачем меняться».
• «Проваливайте, не тратьте мое время».
• «Хватит эмоций. Займитесь делом».
• «Вокруг одни неудачники».
Согласно второй части плана, заметив в себе стремление к шаблонному поведению, Джей должен был сделать все наоборот. Мы хотели помочь Джею создать в отделе атмосферу взаимного доверия и уважения. Это подразумевало сдвиг парадигмы с одиночного стиля работы на работу в группе. Было необходимо прервать его импульсивную склонность к соперничеству с другими.
Чтобы применить план, мы предложили Джею задать себе следующие вопросы, если он заметит, что ведет себя по шаблону.
Проекция в шестой тип (советник) (смещение от индивидуального к групповому видению задачи).
• Как я могу сейчас показать, что поддерживаю интересы группы?
• Как я могу дать почувствовать каждому, что он нужен команде?
• Как согласовать наши действия? Как добиться синергии?
Около месяца процесс коучинга буксовал на месте, и мы не могли сдвинуться с места. Поняв, что нам нужны дополнительные средства, мы обратились к уровням развития по Дону Ризо (Don Riso) и скорректировали стратегию.
Уровни развития предлагают вертикальную шкалу, позволяющую определить степень фиксации личности на эннеатипе и таким образом оценить насколько свободно человек способен отслеживать влияние своего типа либо насколько крепко его сковывают шаблоны поведения (Riso and Hudson, 1999). Мы показали Джею, что он обычно действует в рамках среднего уровня и часто сползает на более низкую ступень. Это помогло нам сдвинуться с мертвой точки, поскольку картина разительно отличалась от представления Джея о себе. Он считал, что лидирует, пока не увидел объективный показатель своего движения в направлении, обратном от успеха. Используя свойственную третьему типу целеустремленность, мы переформулировали для него цель коучинга: достичь высших уровней развития своего типа, то есть, оставаясь эффективным, ревностным и результативным, одновременно научиться вдохновлять других, быть искренним, надежным и преданным интересам команды. Если использовать терминологию системы PAEI, то он должен обогатить свой природный талант к производству результатов (P), раскрывшись как интегратор (I). (Административными (A) и предпринимательскими (E) качествами он и так обладал в достаточной степени.)
Тип третий: карманная шпаргалка для коучинга™
Вы можете сделать собственную шпаргалку на основе этого примера, добавив личные мотиваторы. Это могут быть любые мысли, слова, цели, выражения и воспоминания, которые помогут вам преодолеть «мотивационную амнезию».
По мнению доктора Адизеса, менеджмент любой организации должен выполнять четыре функции: производство результатов, администрирование, предпринимательство и интеграцию. Для того чтобы осуществлять их одновременно, руководителю необходимо обладать многочисленными, порой взаимоисключающими, качествами. Адизес делает вывод: менеджмент – слишком сложный процесс, чтобы с ним мог справиться один человек. Идеального менеджера просто нет в природе.Как же быть? Чтобы компания была эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе, ею должна руководить команда менеджеров, состоящая из людей с взаимодополняющими стилями управления.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.
Гуру менеджмента Ицхак Адизес считает, что один человек не способен выполнять все четыре роли, необходимые для эффективного руководства организацией: быть и производителем результатов, и администратором, и предпринимателем, и интегратором. Место несуществующего «идеального руководителя» должна занять взаимодополняющая команда менеджеров, каждый член которой умеет выполнять одну из ролей в совершенстве, а остальными владеет на приемлемом уровне. При этом важно, чтобы в команде не было руководителей, которые концентрируются только на одной роли, полностью забывая про остальные.
В этой книге собраны лучшие цитаты из книг и лекций Ицхака Калдерона Адизеса – ведущего мирового эксперта по лидерству и управлению изменениями. Книга состоит из трех частей: изменение и лидерство, менеджмент, ваша личная жизнь. Книгу можно читать с любого места, так как каждая часть самодостаточна. Блестящий мастер слова, доктор Адизес предельно ясно и структурированно пишет о проблемах, с которыми рано или поздно сталкивается каждый менеджер. Его рекомендации применимы как в бизнесе, так и в личной жизни.
Эта книга – сборник размышлений Ицхака Адизеса. Именно размышлений, как подчеркивает автор, а не научных изысканий. И его главная цель – дать читателям пищу для ума, вступить в мысленную дискуссию с ними. Ему уже удалось сделать это с тысячами посетителей его популярного блога, на котором размещались статьи, вошедшие в эту книгу.На сложные и важные жизненные вопросы Ицхак Адизес дает мудрые ответы простым языком. Адизес делится тем, что его тревожит, и обсуждает с читателем выводы, к которым приходит на основании своего богатого жизненного опыта.
«Выживают не самые сильные или самые умные виды, а те, которые лучше других приспосабливаются к изменениям», – говорил Чарльз Дарвин. Ицхак Адизес продолжает эту мысль: «Мы перестанем сталкиваться с проблемами только при полном отсутствии изменений, а это произойдет, лишь когда мы… умрем».Книга посвящена процессам принятия управленческих решений в условиях постоянных изменений, происходящих как внутри, так и снаружи организации. Проблемы, возникающие вследствие изменений, по мнению Адизеса, не только предсказуемы, но и разрешимы.
Scrum – секретное оружие наиболее успешных современных компаний. Google, Facebook, Amazon и Apple используют Scrum, чтобы стремительно управлять инновациями, предельно точно фокусироваться на клиентах, в несколько раз сокращать время, затрачиваемое на принятие решений, и становиться лучше и лучше. В последние несколько лет Scrum вышел далеко за пределы породивших его технологических компаний и начал завоевывать корпоративный мир. «Scrum на практике» – результат многолетнего опыта работы с несколькими десятками компаний.
Harvard Business Review – главный деловой журнал в мире. Новый выпуск серии «HBR: 10 лучших статей» посвящен вопросам эффективных коммуникаций. Если вам необходимо улучшить собственные навыки общения и выстроить коммуникацию внутри компании, эта книга для вас. Из сотен статей HBR, посвященных одной из самых важных для руководителей тем, мы выбрали самые полезные и применимые на практике. Вы узнаете, почему то, как мы излагаем идеи, порой бывает важнее самих идей. Разберетесь, почему так важно по разному составлять презентации новых проектов для начальников-харизматиков и начальников-последователей.
В этой книге отражен результат 15-летнего исследования стратегического лидерства Hewlett Packard. Реальный опыт успешного применения принципов антихрупкости на практике, которые позволили компании выстоять против кризисов XX и XXI века.
Классно в 16 лет иметь возможность самостоятельно покупать все, что хочется, помогать близким и дарить дорогие подарки важным людям. Кристина решила, что хочет зарабатывать сама. В итоге у нее получилось не только купить самый дорогой ноутбук, но и оплатить каникулы в Дубае для себя и папы, параллельно продолжая учиться в школе. Как у нее получилось? Благодаря этой книге вы: • Сделаете первый шаг к собственным деньгам • Избежите ошибки при трудоустройстве на работу • Сможете заработать деньги на воплощение мечты.
Гениальные идеи возникают у вас все время, прямо на работе. Да, это не шутка. Просто вы не даете им развернуться в полном объеме. Когда вы начнете «играть» со своими идеями, то совершенно забудете, что находитесь на работе. Вы перестанете замечать время, испытывать стресс, будете действовать более продуктивно. 8 часов (а иногда 10 и даже 12) пролетят незаметно. Само слово «работа» утратит негативный подтекст, станет чем-то, что отягощает кого угодно, но только не вас. Успех – он приходит, когда рождаются новые идеи.
В этой книге Пол Смит, директор по коммуникациям и потребительским исследованиям в Procter & Gamble и популярный спикер, рассказывает, как наиболее эффективно использовать силу историй. Автор уверен: каждый может стать блестящим рассказчиком. Пол Смит предлагает сотню готовых историй на все случаи жизни, которые помогут вам привлекать внимание, вдохновлять и мотивировать. Книга предназначена для всех, кто хочет воодушевлять и убеждать любую аудиторию. На русском языке публикуется впервые.