Ошибки, которые были допущены (но не мной). Почему мы оправдываем глупые убеждения, плохие решения и пагубные действия - [92]

Организационные консультанты Уоррен Беннис и Берт Нейнус предлагают создавать такие организации, в которых признание ошибок было бы элементом организационной культуры, а не вызывало бы проблемы у решившихся на это людей, как происходит сейчас. Очевидно, такие изменения должны инициироваться сверху. Беннис и Нейнус предлагают как пример историю о легендарном Томе Уотсоне-старшем — основателе и вдохновителе корпорации IBM в течение более сорока лет. «В IBM многообещающий молодой топ-менеджер участвовал в рискованном для компании проекте и потерял более 10 млн долларов, — пишут они. — Это была катастрофа. Когда Уотсон пригласил нервничающего менеджера в свой кабинет, молодой человек выпалил: „Я думаю, вы хотите, чтобы я уволился?“. Уотсон сказал в ответ: „Вы шутите? Мы только что потратили на ваше обучение 10 млн долларов!“» [253].

Но как нам поступать в нашей повседневной жизни? Позвонить во внешний комитет по надзору, в который входят двоюродные братья и сестры и другие родственники со стороны жены и мужа, чтобы они рассудили каждую нашу семейную ссору? Записывать на видео все «допросы» родителями их детей-подростков? В наших личных взаимоотношениях мы предоставлены сами себе, и, следовательно, должны быть внимательными. Когда мы понимаем, как и когда у нас возникает потребность снизить диссонанс, мы можем более бдительно следить за процессом и часто остановить его еще в зародыше. Мы можем затормозить еще до того, как соскользнем вниз по пирамиде, как это сделала Опра Уинфри. Анализируя свои поступки критически и бесстрастно, как, если бы мы наблюдали за кем-то другим, мы получим шанс вырваться из цикла действий, за которыми следуют самооправдания, а потом еще более настойчивые, но сомнительные действия. Мы можем научиться создавать буфер, некоторое пространство между нашими чувствами и нашими действиями, и обдумывать, действительно ли нам нужно покупать каноэ в январе, вкладывать деньги в безнадежные затеи, твердо придерживаться взглядов, противоречащих фактам. Мы даже сумеем изменить наше мнение до того, как наш мозг «заморозит» наши мысли в жесткие «ледяные» структуры.

Понимание того, что мы в состоянии диссонанса, может помочь нам делать ясный, умный, сознательный выбор, не позволяя автоматическим защитным механизмам разрешать его комфортным для нас (но не эффективным) способом. Предположим, ваш неприятный и агрессивный коллега только что сделал новое интересное предложение на совещании рабочей группы. Вы можете сказать себе: «Такой безграмотный нахал, как он, не может предложить никакой хорошей идеи», — и категорически отвергнуть это предложение, потому что вам очень не нравится его автор (и, как вы готовы признать, вы конкурируете с ним за то, чтобы заслужить благосклонность вашего менеджера). Или вы можете не спешить, перевести дух и задаться вопросом: «А что если это хорошая идея? Как бы я ее оценил, если бы ее автором был мой единомышленник в этом проекте?». Если это хорошая идея, вы можете поддержать предложение вашего неприятного коллеги, хотя он вам по-прежнему не нравится. Ведь можно по-разному относиться к посланию и к доставившему его гонцу.

Цель в том, чтобы осознать противоречивые когнитивные представления, вызывающие неприятные чувства, и конструктивно разрешить противоречие, или, если нам это не удается — научиться жить с этим противоречием. В 1985 г. премьер-министр Израиля Шимон Перес испытывал диссонанс из-за действий его союзника и друга Рональда Рейгана. Перес был разгневан, потому что Рейган принял приглашение посетить во время официального государственного визита в Германию кладбище в Битбурге, что символизировало примирение между двумя странами. Сообщение об этом визите вызвало гнев у многих людей, в том числе у тех, кто пережил холокост, потому что на кладбище в Битбурге были похоронены 49 офицеров-эсэсовцев. Рейган, однако, не отказался от своего решения посетить кладбище. Когда репортеры спросили Переса о том, что он думает о поступке Рейгана, Перес не стал обвинять лично Рейгана, но и не стал преуменьшать значимость его посещения Битбурга. Вместо этого Перес выбрал третий путь. «Когда друг допускает ошибку, — сказал он, — друг остается другом, а ошибка остается ошибкой» [254].

Давайте задумаемся на минутку о преимуществах этой способности отделить друг от друга две диссонирующие мысли так четко, как это сделал Перес: дружба, которая могла прекратиться, если дать волю эмоциям — сохранилась; ошибки, которые можно было объявить неважными — получили должную критику и оценку, и того, кто их совершил, назвали ответственным за них. Люди могут быть страстно преданы своей стране, религии, политической партии, супругу, семье, но понимать, что при этом они могут не соглашаться с их поступками или политикой, которые считают неуместными, ошибочными или аморальными, и это не будет проявлением нелояльности.

В ходе дискуссии в Интернете психологов, работающих в сфере исследования и лечения психологических травм, один молодой психотерапевт прислал сообщение, в котором выражал своей энтузиазм, по поводу одного недавно ставшего модным метода психотерапии. Он не был подготовлен к реакции ученых-психологов, обрушивших на него поток ссылок на исследования, показывавшие, что эта психиатрическая новинка не была эффективной, а теория, на которой она была основана — просто была ложной. Их реакция вызвала у него сильный диссонанс: «Я потратил время, деньги, усилия на этот новый метод, я восхищался им, — думал он, — но известные ученые, которыми я восхищаюсь, заявили мне, что это чушь». Обычной рефлекторной стратегией уменьшения диссонанса будет не считаться с мнением ученых, «сидящих в своих башнях из слоновой кости и ничего не знающих о реальном мире». Вместо этого молодой человек в своем ответе продемонстрировал и объективность ученого, и проницательность клинициста — эта модель может быть полезна для всех нас.