Оргсхема. Как разработать структуру компании - [14]

Это одна из очень распространенных причин отсутствия расширения. Сначала руководитель неправильно определяет, какую функцию ему необходимо развивать, затем тратит силы и деньги на это, усилия растут, а прибыль снижается. Потом он разочаровывается в самой идее расширения компании, далее придумывает странные оправдания вроде: «Для нашей области деятельности достаточно компании из … человек». На самом деле с ним почти все в порядке, за одним исключением – он не видит свою компанию как последовательность функций и не понимает, где прямо сейчас слабое место в этой последовательности.

Приведенная выше последовательность функций автосервиса – упрощенный пример, потому что она не отражает функции бухгалтерии, юридические функции и множество других. Вы, конечно, помните о том, что руководитель отвечает за весь ЦКП компании, по этой причине любая функция, которая не поручена сотруднику, станет его собственной функцией. Вот что об этом написал в своей статье[12] Л. Рон Хаббард: «Любая важная функция, действие или пост, пропущенные в оргсхеме, будут представлять собой скрытую опасность. Все это ляжет на плечи человека, несущего ответственность».

Это основная причина перегрузки руководителей, а также того, что управлять компанией из нескольких человек очень сложно, гораздо сложнее, чем большой компанией. В маленькой компании руководителю приходится брать на себя десятки разнородных функций, и это создает перегрузку. Лично я впервые смог почувствовать себя настоящим руководителем только тогда, когда в моей компании работало больше 100 человек. Когда у вас появляются отдельные люди, отвечающие за разные функции, становится возможным планировать, контролировать, распознавать узкие места в процессе производства ЦКП компании. Очень сложно управлять людьми, совмещающими множество функций, нанимать и обучать таких людей, оценивать их работу. И кстати, производительность человека, совмещающего множество функций, ниже, чем узких специалистов. По этой причине малые компании на самом деле дают гораздо меньше прибыли на одного работающего, и они несоизмеримо сложнее в управлении. Малый бизнес требует прекрасного владения инструментами управления для того, чтобы преодолеть все эти сложности и вырасти в большую компанию. Время от времени я слышу от предпринимателей, что малый бизнес имеет преимущество в гибкости. Возможно, это так, но это преимущество – ничто по сравнению с тем, сколько усилий требуется для эффективного управления малой компанией.

Все функции в организации можно условно разделить на «технические» и «административные». Технические – те, что связаны непосредственно с производством ЦКП, которым мы обмениваемся с клиентами. В торговле это работа с поставщиками, закупка и логистика, комплектация заказов и доставка клиентам. В производстве это планирование и обеспечение всем необходимым производственных процессов и, конечно, сами работы на производстве. В юридической компании – это консультирование клиентов, составление документов, представление интересов клиентов в судах и на переговорах.

Чтобы разобраться, какие функции вашей компании являются техническими, нужно выбрать те, которые непосредственно связаны с производством ЦКП. В следующих главах это будет рассмотрено более подробно. Административные функции – это то, что обеспечивает технические функции хорошим управлением, юридической защитой, персоналом, финансами, а также продвижение и множество других вещей. Можно сказать, что все это функции, которые не являются техническими. На первом этапе развития бизнеса руководители в основном сосредоточены на технических функциях, но с ростом компании обнаруживается, что именно административные функции становятся узким местом.

Что интересно, технические функции, как правило, легче поддаются организации и управлению и создают меньше всего проблем руководителю. В ресторане повар не придет к директору с просьбой закончить за него приготовление какого-то блюда, а официант не будет добиваться, чтобы директор помог ему объяснить клиенту особенности блюд. В торговой компании кладовщик не принесет руководителю неукомплектованный заказ с просьбой закончить работу. Но когда дело касается административных функций, перекладывание работы на руководителя – обычное дело. Специалист по найму будет требовать от руководителя принятия окончательного решения о найме кандидата, ответственный за финансы – решения о приоритетах в оплате счетов. Во многом это связано с тем, что технические специалисты лучше понимают свой ЦКП и лучше владеют технологией его производства. Опыт говорит, что самые узкие места, которые мешают развиваться малому бизнесу, – это административные функции. Поэтому большая часть данной книги посвящена именно административным функциям.

В любой развивающейся компании, которая пока не достигла размера, позволяющего на каждую важную функцию назначить отдельного человека, сотрудникам еще долго придется совмещать разные функции. Чтобы такое совмещение не приводило к проблемам, важно обеспечить точное понимание каждой из возложенных на сотрудника функций, их распределения между людьми, и, конечно, придется в процессе роста перераспределять эти функции. Это еще одна сложность для небольшой организации, так как выполняемые сотрудниками обязанности, в первую очередь административные, неизбежно будут изменяться с ростом компании. А для того чтобы их вообще можно было своевременно и разумно перераспределять, необходимо изначально иметь точное представление обо всех необходимых функциях. В конце этой книги есть примеры организующих схем нескольких небольших компаний, которые на первый взгляд могут показаться слишком громоздкими или избыточными для них. Но в этих схемах нет ни одной лишней функции, каждая из них важна для успешной деятельности компании.