Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга - [25]
Каждый может завысить численные показатели в конце квартала: отправить потребителям всю произведенную продукцию независимо от качества или учесть ее как отправленную и, соответственно, показать ее стоимость среди ожидаемых поступлений; урезать расходы на исследования, образование, подготовку кадров; уволить сотрудников, занятых управлением качеством. Однако не стоит забывать слова Ллойда Нельсона о том, что наиболее важные для управления величины неизвестны и количественно неопределимы.
Среди прочих Деминг упоминает болезни, которые называет «специфичными для промышленности Соединенных Штатов». К ним относятся избыточные расходы на оплату медицинского обслуживания сотрудников и исполнение государственных обязанностей. К сожалению, есть признаки того, что эти «инфекции» начинают распространяться и в других местах.
Кроме «смертельных болезней» имеется также целый парад препятствий. Некоторые из них так же опасны, как «болезни», но большинство из них легче устраняются (N.B.: легче, но не легко).
Препятствия
«Приезжайте, проведите с нами денек и сделайте для нас то же, что вы сделали для Японии».
Качество нельзя купить за деньги (см. Предисловие автора и главу 17 данной книги).
Примеры не учат ничему, если они не рассматриваются при помощи теории. Многие люди просто ищут примеры, чтобы скопировать их (см. главу 16).
Может быть, но принципы, которые помогают решить их, универсальны.
В школах бизнеса студентов учат, что есть такая профессия «менеджер» и что они уже вполне готовы занять руководящие посты. Это жестокий розыгрыш, шутка. В школах учат лишь тому, как занять пост в компании, но не как управлять ею[15].
Доверительные интервалы, критерии значимости и т. д. в лучшем случае расскажут нам о том, что мы уже имеем. Предполагать, что они получены для предсказания и планирования, было бы обманом и уводило бы с верного пути.
Эти стандарты исходят из предпосылки, что существует «приемлемый уровень качества», и таким образом отрицают потребность в улучшениях (см. главу 21).
Занимался бы, если бы мог! (См. главы 21 и 22.)
Приятное заблуждение. Это как раз система мешает сотрудникам работать полноценно, причем сама она находится в ведении руководителей и управляющих (см. главы 4 и 28).
Очень сильно связан с последствиями вышеупомянутых надежд на пудинг быстрого приготовления и «мы внедрили управление качеством». Массовое обучение статистическим методам, кружки качества, сбор предложений, программы участия персонала и т. д. – все это попытки «срезать углы» на пути к качеству. Здесь нет коротких путей.
Для качества важны не методы, а знания. Методы и оборудование можно внедрить, знания и понимание – нет.
Компьютер может быть благословением. Он же может быть проклятием. Компьютер просто хранит данные. Если их не использовать, там они и останутся.
Границы допусков, требования ТУ – это еще не все. Соответствие требованиям может удовлетворить потребителя, не более. Это предположение – барьер на пути к улучшениям (см. главу 11).
Компании разорялись, хотя делали продукцию без погрешностей и дефектов (см. также предшествующий пункт).
Прототип единичен, его параметры искусственно приближены к номинальным. Без знания вариаций, изменчивости нельзя прогнозировать (см. главы 16 и 18).
Почему? Люди, компетентные в данном деле, знают всё, за исключением того, как его улучшить. Улучшение требует нового типа знаний. И людям в компаниях предстоит произвести эти улучшения путем объединения нового знания с тем, которое они уже имеют.
Данный список «болезней» и препятствий – ни в коем случае не исчерпывающий. Многие читатели в состоянии предложить добавления, которые особенно согласуются с их областью деятельности в их собственной стране. Например, Джон Косс (из консультационной компании PQCS) представил мне перечень «болезней» и препятствий, типичных для Великобритании (некоторые из них вполне могут быть применимы и к США, а также к другим странам):
• нежелание учиться у других;
• классовые различия и антагонизм;
• слишком большое число бухгалтеров и слишком малое – инженеров и статистиков;
• взгляд на образование и подготовку кадров как на издержки, а не на инвестиции;
• чрезмерная оглядка на традиции.
Глава 4
Вариации (изменчивость) и управление процессами
О том, почему партнерства в бизнесе, как правило, эффективнее и успешнее бизнесов предпринимателей-одиночек. Объединяя свои сильные стороны (деньги, знания, идеи, умения, связи, средства, патенты – все что угодно), партнеры не только способствуют упрочению своего бизнеса, но и расширяют его возможности. Однако все эти преимущества могут быть быстро уничтожены, если правила взаимодействия партнеров не были прописаны «на берегу». Для бизнеса нет ничего страшнее, чем междоусобные войны владельцев. Зачастую они заканчиваются крахом партнерства – вкупе с нарушенными обещаниями, финансовыми катастрофами и кошмарными судебными спорами.
По статистике, 40 % людей считают себя «совами» и только 25 % – «жаворонками». При этом раннее утро, согласно современной науке, идеальное время для творческой работы, уединения и сосредоточения, фитнеса и даже для занятия сексом! Если вы всю жизнь думали, что вы «сова» и с трудом вставали по утрам, эта книга полностью изменит вашу жизнь. Она поможет вам просыпаться рано с удовольствием. Вы позабудете о кнопке «дремать» на будильнике и вскоре поймете, что ранний подъем – это самый щедрый подарок, который вы себе сделали.
Никто не любит рассказывать о своих ошибках и просчетах, а уж тем более бизнесмены – ведь это прямая угроза их имиджу и деловой репутации. Но телевизионный журналист Боб Селлерс сумел развязать язык 30 ведущим бизнес-лидерам современности, среди которых Джек Уэлч, Питер Линч, Джим Крамер, Билл Гросс и многие другие. Они искренне и откровенно рассказали автору о своих провалах и ошибках, которые круто и в положительную сторону изменили их карьеру и жизнь.Как же научиться превращать просчеты в прорывы? Прочитайте эту книгу, и вы научитесь не бояться неудач, а извлекать из них всю возможную выгоду: мобилизовать все свои возможности, увидеть проблему в новом свете, вовремя сменить карьеру и курс.
Сегодня, чтобы достучаться до ваших клиентов, недостаточно иметь хороший продукт, нужна платформа для его продвижения. Эта книга – пошаговое руководство по ее созданию. Никогда еще сделать это не было проще, дешевле и реальнее, чем сейчас. Майкл Хайятт, бывший СЕО и нынешний председатель правления одного из крупнейших издательств в США Thomas Nelson, приглашает читателя в новый мир социальных медиа и рассказывает, как достичь успеха с их помощью. Автор учит читателей не только расширять свою представленность в сети, но и получать благодаря этому стабильный доход.
Непосредственной сдаче экзамена или зачета по любой учебной дисциплине всегда предшествует достаточно краткий период, когда студент должен сосредоточиться, систематизировать свои знания. Выражаясь компьютерным языком, он должен «вывести информацию из долговременной памяти в оперативную», сделать ее готовой к немедленному и эффективному использованию. Специфика периода подготовки к экзамену или зачету заключается в том, что студент уже ничего не изучает (для этого просто нет времени): он лишь вспоминает и систематизирует изученное.Предлагаемое пособие поможет студентам в решении именно этой задачи применительно к курсу «Экономика».Содержание и структура пособия соответствуют требованиям Государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования.Издание предназначено студентам высших учебных заведений.
Попрощайтесь с "бизнесом как у всех"! Пора переходить на новый способ ведения бизнеса – с использованием элементов шоу, который поможет вам не затеряться в суете рынка, дифференцировать свои товары и бренды, увлечь потребителей – и тем самым создать для них настоящую ценность. Авторы приводят примеры успешного бизнеса в стиле шоу, и рассказывают о современных технологиях, с помощью которых он реализуется. Речь идет о новом поколении маркетинговых средств – гастрольных шоу, проповедовании бренда, мультимедийном театре и пр.