Организационное поведение: Практикум - [10]
Закрепить представления о составе, содержании и особенностях проявления различных стилей поведения.
Задание.
Используя типологию стилей организационного поведения из табл. 3.4, проиллюстрируйте представленные в ней стили примерами из вашей практики и проанализируйте особенности каждого из стилей.
Таблица 3.4. Типология стилей организационного поведения
3.5. Практическое упражнение
«Сравнительный анализ стилей организационного поведения»
Цель.
Закрепить понимание сходств и различий рассмотренных стилей организационного поведения. Задание.
На основе представленных в упражнении 3.4 характеристик, ваших собственных наблюдений и оценок проранжируйте типы стилей организационного поведения по выделенным критериям:
• степени жесткости (1);
• оперативной эффективности (2);
• ориентации на стратегию (3);
• частоте применения (4);
• другим (предложите свои критерии).
Таблица 3.5. Сравнительный анализ стилей организационного поведения по заданным критериям
3.6. Практическое упражнение «Мотивы и стимулы»
Цель.
Сформировать навыки диалектического анализа мотивов и стимулов организационного поведения.
Задание.
Расставьте по строкам матрицы сравнительного анализа мотивов и стимулов, соответствующим различным критериям, следующие характеристики: административный, внешняя, внутренняя, иерархический, индивидуальные, непосредственная, общие, объективная, опосредованная, первичные, побуждение, принуждение, производные, социальные, субъективная, частные.
Таблица 3.6. Сравнительный анализ мотивов и стимулов
3.7. Практическое упражнение «Соответствие мотивов и стимулов»
Цель.
Закрепить понимание соответствия между мотивами и стимулами организационного поведения. Задание.
1. Перечислите и проранжируйте по степени действенности известные вам стимулы к труду, заполнив соответствующий столбец в табл. 3.7.
2. Приведите мотивы, на которые направлены выделенные стимулы, заполнив второй столбец табл. 3.7.
Таблица 3.7. Соответствие мотивов и стимулов
3.8. Практическое упражнение «Определение стимулов и антистимулов персонала»
Цель.
Изучить метод определения действенности применяемой в организации системы стимулирования в зависимости от категорий персонала. Задание.
1. Приведите фотографию «5x5» стимулов и антистимулов, мотивов и антимотивов, используемых в организации для различных категорий персонала.
2. Проранжируйте их по степени значимости для сотрудников, заполнив табл. 3.8 и табл. 3.9.
3. Выявите соответствие (несоответствие) применяемой системы стимулирования интересам сотрудников.
4. Предложите возможные пути ее улучшения с учетом выявленной системы мотивов работников.
Этапы работы.
1. Сначала слушатели работают индивидуально, заполняя табл. 3.8 на примере своей организации для конкретной категории персонала.
2. Проводится сравнение данных, полученных по используемым стимулам, и их соответствие мотивам работников организации.
3. Определяются недостатки действующей системы стимулирования, применяемой к данной категории персонала, и возможные пути их устранения с учетом выявленной системы мотивов работников.
Таблица 3.8. Фотография стимулов и мотивов работников организации
Таблица 3.9. Фотография антистимулов и антимотивов работников организации
3.9. Разбор конкретной ситуации «Витрина А»
Цели:
• ознакомиться с системами стимулирования, применяемыми в современных организациях;
• развить навыки проведения анализа соответствия (несоответствия) предлагаемой системы задачам организации;
• отработать навыки выявления теоретических основ реальных систем стимулирования и возможностей их лучшего использования.
Задание.
1. Определить, какая из существующих систем мотивации была взята за основу при разработке системы стимулирования работников компании «Витрина А».
2. Выявить возможные позитивные и негативные последствия в долгосрочной перспективе для организации и ее сотрудников в результате внедрения предлагаемой системы оплаты труда.
Ситуация «Витрина А».[4]
Фирма «Витрина А» специализируется на рекламе в местах продаж и, по данным Российской ассоциации рекламных агентств (PAPA), занимает 34 % в этом сегменте рынка. Вадим Куликов с четырьмя партнерами, такими же выпускниками экономфака МГТУ им. Баумана, создал компанию в 1995 г.
В 1997 г., когда в «Витрине А» работали уже 70 человек, а бизнес продолжал расти, учредители схватились за голову. Фирма становилась неуправляемой. «Менеджеры вроде бы жестко ставят задачу, а она почему-то не выполняется», – вспоминает В. Куликов.
И тогда в компании занялись управлением человеческими ресурсами {human resources).
Аморфную до сих пор компанию руководители впервые поделили на три департамента: финансовый, коммерческий и производственный. Внутрифирменную атмосферу Куликов решил улучшать с помощью выпуска стенгазеты и шумного празднования дней рождения сотрудников. В один из последних таких праздников прямо в офисе была организована Latinos Party – специально оформленное место под вечеринку – и приглашена латиноамериканская группа.
Раз в квартал проводится более серьезное мероприятие – общее собрание коллектива, на котором дирекция отчитывается перед сотрудниками, награждает особо отличившихся и делится планами на будущее.
