ORG. Тайная логика организационного устройства компании - [3]
Господин X продолжал, отмечая, что коллектив, который управляет сайтом www.aa.com, состоит из 200 человек, распределенных по группам, включая группу контроля качества, планирования, бизнес-анализа, разработки кода, эксплуатации сайта, планирования проекта и пользовательского интерфейса и многие другие. Все эти люди лично заинтересованы в том, чтобы сайт работал хорошо. И хотя новые функции сайта должны пройти одобрение группы пользовательского интерфейса, есть множество других людей, которые имеют возможность влиять на содержание www.aa.com без какого-либо вмешательства или без учета предложений от кого-то еще.
«Сделать редизайн главной страницы – не вопрос», – заявил господин X. На самом деле, проблема в том, что при этом надо учитывать конкурирующие интересы. Как выразился господин X: «AA. com – огромная корпорация, щупальца которой затрагивают множество интересов». Он завершает свое послание на оптимистичной ноте: «Даже в большой организации могут происходить изменения. Это просто другой подход по сравнению с методами, применяемыми в небольших компаниях. Но это происходит, потому что должно происходить, и мы это знаем. И мы будем продолжать придерживаться такого подхода, даже если многие из нас на самом деле предпочли бы начать заново».
Высказывания господина Х не были санкционированы. American Airlines с помощью функции поиска отправленных писем нашла его в группе пользовательских интерфейсов и уволила, якобы за разглашение конфиденциальной информации. Три года спустя сайт www.aa.com стал намного лучше, благодаря в том числе и господину X, но этого оказалось недостаточно, чтобы спасти компанию, – в конце 2011 года American Airlines объявила о банкротстве.[3]
Кертис (и, по-видимому, господин X тоже, не будь он ограничен «культурой и процессами» компании) мог бы сделать сайт лучше, чем сделала American Airlines, по крайней мере с точки зрения эстетики и практичности. На самом деле, предложения Кертиса по редизайну интерфейса www.aa.com, которые он продемонстрировал на своем сайте, представляют собой понятные и логичные примеры. Однако не подлежит сомнению и то, что сам Кертис не смог бы перевезти кого-то на самолете из пункта А в пункт Б, или договориться о ценах на топливо, или составить международное расписание полетов, разобраться с трудовыми спорами, обслуживать реактивные двигатели. К счастью, Кертис, кажется, и не хотел этого, но если бы и хотел, ему пришлось бы создавать компанию, похожую на American Airlines.
Руководитель, встречайся с агентом!
Сходные ситуации, с которыми сталкиваются компании, подобные American Airlines, являются следствием довольно простой проблемы: как заставить людей делать то, чего вы от них хотите? На протяжении тысячелетий умные боссы понимали, что, когда речь идет о мотивации работников, вы получаете то, за что платите. Все дело в стимулах. Правильное понимание компромисса в разработке стимулов и, как результат, осознание того, за что вы на самом деле платите, есть искусство и наука, освоенные каждым успешным боссом и организацией. Владельцы и менеджеры создают мощные стимулы (оплата за результат), чтобы подтолкнуть сотрудников работать усерднее, но та же самая оплата может, например, мотивировать сотрудников избавляться от проблемных ссуд так быстро, как только возможно (привет, ипотечный кризис!).
Если вы владелец или управляющий предприятия и не можете наблюдать за ним все время, как вы убедитесь, что менеджеры зарабатывают максимально возможное количество денег и передают их вам? Если вы один из этих менеджеров, как вы убедитесь, что сотрудники делают то, что им полагается делать? Это беспокойство пронизывает организацию сверху донизу, каждый департамент в отдельности. Больше работы, меньше поверхностного ознакомления.
Экономисты называют это «проблемой принципала-агента»: как совместить интересы тех, кто хочет, чтобы работа была выполнена, и тех, кто делает эту работу? Эта история начинается с владельцев корпорации (принципалов), желающих получать прибыль, и исполнительных директоров (агентов), которых они нанимают, чтобы зарабатывать деньги от своего имени. Исполнительный директор, в свою очередь, должен мотивировать своих агентов (руководителей подразделений) и так далее. В результате возникает каскад принципал-агентских отношений, которые пронизывают всю организацию, вплоть до управляющего магазином и продавца.
Наиболее очевидный способ мотивации работников – оплата. Генри Форд, установивший первый конвейер на своей фабрике в Хайленд-Парк, вскоре обнаружил, что даже после того, как рабочие ознакомились с процессом и овладели им, их продуктивность осталась на прежнем уровне. Почему? Потому что они ненавидели скучную монотонную работу.
Инновационное решение Форда потрясло мир. В январе 1912 года он предложил радикальное и тревожное для современников решение: начал выплачивать рабочим по 5 долл. в день. Форд признал, что заработная плата в 2,3 долл. в день, которую получали сотрудники Хайленд-Парк, выигрывала по сравнению с зарплатой на близлежащих заводах, но работа на конвейере была намного более отупляющей. Увеличив заработную плату за 8-часовой рабочий день более чем в два раза, Форд вдохновил свой персонал трудиться усерднее, несмотря на скуку и монотонность. Рабочим слишком хорошо платили, чтобы они смогли отказаться от этих денег. Сам Форд позже прокомментировал: «Выплата 5 долл. за 8-часовой рабочий день была одним из лучших решений по сокращению расходов, которые мы когда-либо предпринимали». Форд отметил повышение производительности и улучшение показателей удержания квалифицированных рабочих (хотя к 1916 году, когда заработная плата других фирм сравнялась с платой на предприятиях Форда, эти показатели упали).
