Опыт конкуренции в России: причины успехов и неудач - [8]

Несколько утрируя, можно сказать, что с появлением бенчмаркинга теория была конкретизирована до уровня инструкции[4]. Методика приобрела готовность к немедленному практическому использованию. Менеджер, прошедший бенчмаркинговый тренинг, хорошо знает, какие конкретные шаги и в какой последовательности он должен предпринять, чтобы изучить конкурента, и как он может перенести его достижения в свою фирму.

1.5. Кластеры и формирование зрелых стратегий

Копирование чужих достижений, однако, отнюдь не является универсальным рецептом успешного существования фирмы внутри кластера. Даже самые лучшие черты конкурентов могут быть излишними и даже вредными для данной фирмы. В реальных кластерах, действительно зарекомендовавших себя как «сгустки» лучших фирм соответствующей отрасли, компании-участники неодинаковы, более того, в некоторых отношениях они разительно непохожи друг на друга. И, естественно, о некритичном копировании приемов друг друга речь просто не идет. Можно ли скопировать, скажем, рекламную стратегию фирмы-гиганта, имея бюджет в десятки раз меньший, чем у него?

Более того, кластеры являются почти идеальными питомниками для выработки фирмами различных по своему содержанию стратегий. Если схематично набросать структуру «типового» кластера, то его центр чаще всего составляют несколько мощных компаний – производителей массовой продукции, между которыми происходят основные конкурентные стычки. Эти корпорации придерживаются стратегии лидерства в издержках, называемой также виолентной (т. е. «силовой») стратегией.

Фундаментальный источник силы избравших ее фирм заключен в том, что массовое производство и продвижение продукции обычно можно наладить более эффективно и с меньшими издержками, чем изготовление небольших партий сильно отличающихся друг от друга товаров. Малые издержки, в свою очередь, позволяют при хорошем качестве устанавливать сравнительно низкий уровень цен, который и становится базой конкурентных преимуществ для фирм-виолентов.

Прямое противостояние виоленту на его поле (т. е. в производстве массовых, стандартных продуктов) совершенно бесперспективно для любой фирмы, не обладающей гигантскими производственными, финансовыми и организационными ресурсами. Как ни старайся, у лидера все равно окажутся более производительные технологические линии, больший бюджет расходов на рекламу и НИОКР, более густая сбытовая сеть и, главное, лучшая экономика массового бизнеса. Это заставляет все остальные фирмы искать способы избежать смертельно опасного лобового столкновения с гигантами. То есть возникает тенденция к поиску ниш, к приспособлению продукции к специальным запросам отдельных групп потpебителей.

Нишевая стратегия (ее же называют стратегией фокусировки или патиентной стратегией) типична для фирм, вставших на путь узкой специализации. Она предусматривает изготовление особой, необычной продукции для определенного (чаще узкого) круга потребителей. Свою рыночную силу компании-патиенты черпают в том, что их изделия становятся в той или иной мере незаменимыми для соответствующей группы клиентов. Такая компания старается не распыляться, контролируя небольшую часть обширного рынка, а завоевывает максимальную долю маленького рыночного сегмента. Свои изделия она адресует тем, кого не устраивает стандартная продукция и кто готов щедро платить за учет специфики своих потребностей.

Борьба с гигантами в производстве массовой продукции заведомо обречена на провал. Зато в учете специальных запросов потребителя преимущества на стороне той фирмы, которая посвятила всю свою деятельность их изучению и удовлетворению. И здесь роли меняются – гигантский размер и стандартизация продукции из достоинств превращаются в недостатки, а преимущество получают средние по размерам фирмы-патиенты. В рамках своей узкой ниши они почти неуязвимы.

Развитый кластер, таким образом, создает изобилие «теплых местечек» не только для лидеров, но и для объективно не слишком сильных фирм, становящихся, однако, таковыми, как только они находят свою нишу. Главное, чтобы эти фирмы избрали стратегию, не противоречащую их размеру и компетенциям. Неслучайно в своей лекции в мае 2004 г. посетивший Москву М. Портер пытался предостеречь российских предпринимателей от типичной ошибки в процессе разработки корпоративной стратегии – от неумения определить, что компания делать НЕ будет: «Все хотят быть лучшими, а надо быть уникальными»[5].

Можно сказать даже, что выработка стратегии в рамках кластера превращается в императив. Нельзя продолжать выпускать стандартную, типовую продукцию, когда этим уже занялся гигант-виолент. Он все равно сделает это лучше. Бессмысленно атаковать специализированную фирму-патиента в рамках ее ниши, если она успела там укрепиться. Затраты на вытеснение казалось бы небольшого (но зато очень хорошо освоившего специфику субрынка) конкурента будут велики, а выгоды от победы незначительны. Ниша-то очень узка!

Кроме того, нам уже пришлось вскользь упомянуть распространенную в России ситуацию, когда несколько далеко не самых лучших фирм (обычно предприниматели, не стесняясь, называют их «отморозками») навязывают остальным ценовую войну, надолго нарушая условия нормального бизнеса в отрасли и делая большинство ее игроков убыточными. Фактически слабые диктуют свою волю сильным. Кластерная теория видит в подобных парадоксах признак отсутствия зрелых стратегий у действующих в отрасли фирм. Цены могут оказывать на потребителя магическое воздействие только в том случае, если фирмы не смогли развить свойственные своей стратегии конкурентные преимущества.