Опыт конкуренции в России: причины успехов и неудач - [21]
✓ виолентная, предполагающая прямое противоборство с вышедшим на рынок гигантом (стратегия может реализовываться на общенациональном или на региональном уровнях);
✓ патиентная, состоящая в уходе от непосредственной конкуренции за счет специализации на выпуске какой-то особой продукции.
Основная проблема в первом случае заключается в необходимости аккумуляции огромных ресурсов (гиганту «на его поле» может противостоять только другой гигант). Соответственно возникает необходимость слияний и поглощений. Как и положено при внутрикластерных взаимодействиях, концентрация порождает концентрацию. Во втором случае для успеха решающее значение имеет верный выбор специализации. Она должна быть устойчивой во времени, прибыльной и надежно защищать от экспансии гигантов.
Есть, впрочем, еще и третья возможность – подготовка предприятия к продаже кому-либо из новых лидеров рынка (нам еще предстоит обсудить этот вариант на примере пива «Тинькофф»). Во всех случаях, однако, важно, чтобы сделанный выбор: а) был осознанным решением, а не придуманным задним числом оправданием того, что «как-то само собой получилось»; б) представлял собой цельную стратегию с четкой взаимной увязкой и подчинением всех конкретных действий единой цели.
Наиболее распространенная ошибка российских предприятий в этих условиях состоит в инерционном движении по первому пути (директора не могут забыть время, когда их предприятие считалось одним из флагманов индустрии). Фирмы подставляются под прямую конкуренцию с лидером, не располагая сопоставимой с ним ресурсной базой. Результатом такого поведения становятся рыночные неудачи и «жалобы» на то, что конкурент слишком силен.
Приведем несколько примеров из разных отраслей. «С кем у нас так называемые равные условия, с „Хенкелем"? Они копили опыт десятилетиями, у них просто денег больше. Мы находимся в разных весовых категориях» (Ирэк Богуславский, председатель совета директоров АО «Нэфис», Казань. К настоящему времени фирма поглощена иностранным производителем). «Брендинг – это прежде всего вопрос рекламного бюджета. Но мы не можем конкурировать с рекламными бюджетами «Проктер энд Гэмбл» (Александр Андреев, директор по маркетингу косметической фабрики «Свобода»). «Будет обидно, если российские компании проиграют только потому, что несмотря на аналогичное качество, у них просто не будет времени аккумулировать ресурсы, как у «Юнилевера» (Николай Нестер, генеральный директор Нижегородского масложирового комбината).
Вряд ли стоит говорить о том, что подобные стенания абсолютно непродуктивны. Нельзя жить в одной берлоге с медведем и жаловаться на то, что он слишком велик. Это нецелесообразно, даже если медведя зовут «Проктер энд Гэмбл».
На момент своего образования холдинг «Объединенные кондитеры» сконцентрировал в одних руках деятельность более 20 предприятий, находящихся в столице и в 14 регионах нашей страны. Общий объем производства в 2003 г. превысил 260 тыс. т, оборот предприятий холдинга за этот же период составил около 600 млн дол. В 2004 г. оборот холдинга «Объединенные кондитеры» превысил 670 млн дол. На долю холдинга приходится 20 % рынка кондитерских изделий. И если раньше, до объединения, доли рынка кондитерских предприятий были незначительными (от 2,8 % – у «Рот Фронта» до 7 % – у «Бабаевского»), консолидация усилий предприятий единовременно выделила сильного игрока – лидера кондитерского рынка, в дальнейшем функционировании которого заложен колоссальный потенциал роста и развития.
Характерно, что перспективность нового холдинга признают даже крупные иностранные фирмы, причем не только на словах, но и на деле. Так, «Кэдбери Швеппс», одна из крупнейших кондитерских компаний в мире, представленная в России как на рынке шоколадных изделий, так и на рынке жевательной резинки (после приобретения в 2003 г. датского производителя Dandy), именно после появления крупного российского игрока приняла решение об увеличении производства жевательной резинки и сокращении выпуска шоколадных батончиков в России.
Генеральный директор «Дирол-Кэдбери» Эрик Сандберг следующим образом комментировал изменение стратегии компании на российском рынке: «[Во всем мире] „Кэдбери Швеппс" вместе с Dandy имеют оборот 9 млрд дол. Из них на Dandy приходится 320 млн дол., это небольшой бизнес. В России ситуация принципиально иная. Суммарный оборот „Дирол-Кэдбери" составляет более 200 млн дол., большая часть которого приходится на Dandy. По сравнению с такими монстрами, как „Нестле" или „Объединенные кондитеры", „Кэдбери Швеппс" в России – небольшой игрок. Наша доля составляет не более 3–4 %. А Dandy – крупный производитель с долей 40 %».
Э. Сандберг также дал оценку перспективам развития шоколадного рынка в нашей стране: «Российский шоколадный рынок в течение трех-четырех лет будет консолидироваться, и на нем останутся четыре-пять игроков. Это „Марс", „Нестле" с „Россией", „Крафт" [ранее „Штольверк" – прим. авт.] и „Объединенные кондитеры"»[21]. Кстати, за прошедший с момента интервью короткий период эти предсказания уже почти сбылись. Крупных
