Окружи себя лучшими - [47]

Вторым шагом на пути к созданию культуры будет доброжелательный коучинг. Взрослый человек развивается в основном за счет столкновения с трудными задачами (см. главу 27), а также за счет способствующего развитию общения с руководством, наставниками, коллегами, всеми, кто вовлекает нас в процесс, мотивирует, вдохновляет и помогает преуспеть. Отличный руководитель — отличный слушатель, при общении с которым сотрудник чувствует, что его ценят, начинает видеть картину в целом и ощущает себя частью большего. Недавно были проведены интереснейшие исследования с использованием фМРТ (функциональной магнитно-резонансной томографии). Ученые отслеживали нейронную активность и таким образом могли проследить, как коучинг такого рода возбуждает парасимпатическую нервную систему, инициирует когнитивную, эмоциональную, перцепционную и поведенческую открытость и повышает эффективность работы. Кроме того, в этом случае возникают условия, благоприятные для нейрогенеза, а следовательно, человек может учиться и развивать новые полезные привычки и компетенции. А коучинг, в котором основной акцент делается на слабые стороны, возбуждает симпатическую нервную систему и дает обратный эффект145. Доброжелательный коуч — не просто бодрячок, заражающий всех вокруг позитивом, но и внимательный советчик, знающий все о том, как идут дела у команды и у конкретного человека и чего им удалось достичь. Он же — провокатор, который умеет рассчитать момент и выдать нужную порцию жесткости из лучших побуждений тогда­, когда это потребуется.

Чтобы применять подобные практики найма и коучинга, нужна жесткая дисциплина. Но это небольшая плата за то, чтобы в компании царила безусловная любовь, которая будет неизменной и объединит вашу команду, сделав из нее нечто большее, чем просто сумма ее составляющих.

Глава 36

Одинокий волк сыт не будет

Будучи членом исполнительного комитета Egon Zehnder, я немало думал о том, как оплачивать труд наших партнеров. Лучший совет на эту тему я получил, когда проходил программу «Управление фирмами по оказанию профессиональных услуг» в Гарвардской школе бизнеса. Это было в начале 2000-х. Тогда дела у нас шли очень хорошо, однако меня очень волновал скорый уход на пенсию основателя, все более активное использование интернета для хедхантинга, а также тот факт, что некоторые из наших основных конкурентов незадолго до того превратились в открытые акционерные компании и стали активно завоевывать глобальный рынок.

На одном занятии профессор Ашиш Нанда объяснил, что в таких компаниях, как наша, существует две основные модели компенсации. Более распространена комиссионная, в которой получаемая сотрудником компенсация напрямую зависит от заключаемых сделок и выполняемого для клиентов объема работ. С виду — вполне честный, логичный с точки зрения экономики вариант. Вторая же модель, «единая расчетная», подразумевает, что оплата не зависит от личного вклада в дело, а рассчитывается на основании заранее утвержденной формулы, в которой учитываются длительность работы, стаж в должности партнера либо доля в прибылях регионального отделения или всей компании в целом. По крайней мере, в капиталистической культуре схема эта на первый взгляд кажется менее обоснованной: зарплата юриста или консультанта должна отражать его полезность для организации, разве нет?

Тут Нанда спросил, кому из присутствующих работодатель платит по единой расчетной модели. Из 80 участников руки подняли всего восемь, включая меня. Тогда он спросил, кто из нас работает в американских компаниях, и мы дружно опустили руки. Расчетная модель оказалась большой редкостью, в США практически невиданной. Так я получил лишний повод для беспокойства: получается, мы что-то делаем не так?

К моему облегчению, Нанда на этом не остановился, и дальнейший его рассказ нас удивил. Он сказал, что, хотя комиссионная система принята в большинстве компаний, оказывающих профессиональные услуги, практически в каждом секторе найдется пара с единой расчетной моделью — и, как правило, репутация у них самая лучшая, они получают огромные прибыли и могут похвастаться самой приятной культурой. Среди них он назвал юридическую фирму Wachtell, Lipton, Rosen & Katz, а потом упомянул McKinsey. И объяснил, что переиграть организацию с комиссионной моделью можно за счет отточенных процессов в области работы с персоналом и мощной культуры.

Для начала посмотрим, как устроена оплата у типичных представителей той и другой модели, при условии, что они не располагают ни отточенными процессами, ни сильной культурой. На рис. 36.1 идущая по диагонали прямая соответствует сценарию комиссионной модели: специалист С ничего не создает и ничего не получает, специалист А — звезда и получает самую высокую оплату, а специалист В — средний работник и оплату тоже получает среднюю. Горизонтальная же линия — единая расчетная модель, в которой все эти специалисты получают одинаково, независимо от их реального вклада в дело. И что получится во втором варианте? «Звезда» А возмутится, что ему платят столько же, сколько лентяю С, и уйдет в компанию с комиссионным типом вознаграждения, где будет получать вдвое больше. Специалист В будет постоянно взвешивать варианты: то ли работать больше и уйти в другую команду, то ли работать меньше и остаться. В итоге компания с единой расчетной моделью растеряет своих «звезд» и останется с одними неудачниками.