Окружи себя лучшими - [15]

Шрифт
Интервал

Рис. 8.1. Лучшие и остальные — экспонента, а не гауссиана

Прекрасные иллюстрации к существующим контрастам можно почерпнуть из статьи Майкла Мэнкинса, Алана Берда и Джеймса Рута, напечатанной в Harvard Business Review и озаглавленной «Звездные команды из звездных игроков»: лучший программист в Apple работает в 9 раз эффективнее среднего программиста других технологических компаний; за столом у лучшего дилера блек-джека в казино Caesars Palace (Лас-Вегас) играют минимум впятеро дольше, чем за столом у среднего дилера в казино Strip; лучший продавец-консультант магазина Nordstrom продает минимум в 8 раз больше, чем средний продавец-консультант другого универсального магазина; а лучший хирург-трансплантолог в ведущей медицинской клинике добивается успеха примерно в 6 раз чаще, чем трансплантолог средней руки56.

Суть в том, что в любой профессии (особенно сложной) уровень большинства сотрудников низкий, а лучшие специалисты немногочисленны, но при этом крайне ценятся. В нашем мире разрыв между лучшими и остальными огромен и продолжает быстро увеличиваться. Писатель Нассим Талеб называет наш мир «Экстремистаном» — выводы напрашиваются сами собой57.

Разборчивым быть выгодно. Если вы наймете «середнячков», то есть кандидатов, которые встречаются чаще всего, успеха в нынешнем мире бизнеса вам не видать. Как гласит вывод О’Бойла и Агвиниса, «в век гиперконкуренции организациям, которые не в состоянии удержать самых эффективных работников, придется нелегко»58. Если же вместо возни с середнячками вы потратите время и силы на то, чтобы найти, «отшлифовать» и удержать лучших из лучших, вы и ваша компания окажетесь далеко впереди всех.

Подумайте, кстати, и о том, где на этой кривой находитесь вы сами. Средние руководители, компании, коллеги и задачи и вас делают средним человеком. Пусть лучше рядом и над вами будут люди, с помощью которых вы сумеете подняться в самую верхнюю часть хвоста нашей экспоненты.

Глава 9

Блаженное неведение

Я часто называю типичное интервью (не путать с правильным интервью) «разговором двух лжецов». Интервьюер (лжец № 1) рисует неправдоподобно радужный и всячески приукрашенный образ компании и должности и соблазняет кандидата райскими перспективами; кандидат же (лжец № 2) в ответ расписывает, какой он прекрасный и замечательный, давая понять: в день, когда он приступит к работе, все должны будут пасть перед ним ниц, как перед самим Господом Богом.

Даже если оба собеседника окажутся святыми, которые никогда и ни за что не приукрасят незаслуженно ни себя, ни свою компанию, они все равно будут лгать. Дело вот в чем: исследования показали, что все мы, за исключением обладателей клинической депрессии, склонны считать себя лучше, чем мы есть в действительности59. Чаще всего мы пребываем в блаженном неведении по поводу собственных способностей, зато охотно преувеличиваем свои сильные стороны и преуменьшаем слабости. Такое оптимистическое искажение действительности дает нам определенные преимущества: мы начинаем больше себя уважать и можем выполнить поставленные перед нами задачи. Зато окружающим трудно оценить нас по достоинству, да и нам нелегко оценить людей с тем же пороком. Ведь источники информации, которые мы для этого используем — резюме, профили в соцсетях, интервью, — в большинстве своем основаны на самостоятельной оценке человеком своих достоинств60.

Просто поразительно, сколько всего мы не знаем о себе в самых разных областях жизни. В 1982 г. исследователи Пол Мейб и Стивен Уэст составили подробный обзор всех крупных исследований, посвященных самооценке, и обнаружили множество корреляций между самооценкой и эффективностью работы. Если человек знал себя хорошо, показатель корреляции равнялся 1. Средний показатель для всех исследований не превышал 0,29. В занятиях спортом, где человек постоянно и моментально получает непредвзятую обратную связь, типичный коэффициент корреляции составил 0,47. Но когда речь зашла о бизнесе, корреляция упала до 0,17 для межличностных навыков и до жалких 0,04 (практически до нуля) — для компетенций, необходимых руководителю61. Что ж, это вполне ожидаемый результат: оценить эффективность работы при выполнении сложных задач всегда труднее.

Теоретически более реальную картину должна давать оценка методом 360 градусов[7], поскольку, по данным исследований, посторонние оценивают нас гораздо точнее, чем мы сами. Но такого рода обратная связь иногда поступает реже, чем нужно, воспринимается как угроза, «подслащивается» или запаздывает.

Поставьте себя на место человека, который явился на интервью и хочет получить должность или попасть в команду. Вы тоже будете подавать себя с лучшей стороны, сознательно и бессознательно раздувать свои достоинства и замалчивать недостатки. А между тем психологи все чаще отмечают, что оптимистами нас делают не только личные качества вроде, например, гордыни; оптимизм до некоторой степени обусловлен ситуацией, а в каких-то ситуациях мы закрываем глаза охотнее, чем в других. Так, например, мы настроены более позитивно в следующих случаях.

1.-Когда оцениваем себя по таким обширным, плохо сформулированным и неоднозначным статьям, как «менеджерские компетенции», поскольку ориентируемся на составляющие или интерпретации, с которыми дела у нас обстоят лучше.

Продолжить чтение
Еще от автора Клаудио Фернандес Араос
Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях

Все знают, что «кадры решают все». Однако далеко не все лидеры работают над одним из важнейших навыков – умением находить и расставлять «правильных людей на правильные позиции». Метод проб и ошибок обходится дорого. Поэтому принято считать такую способность талантом и перепоручать экспертам. Но этот навык можно натренировать даже у тех, кто считал себя обделенным подобного рода «интуицией». Автор этой книги – партнер Egon Zehnder International, фирмы по подбору высших руководящих кадров, – двадцать лет посвятил поиску топ-менеджеров для ведущих мировых компаний и отточил умение разбираться в людях почти до совершенства.

Рекомендуем почитать
Секрет Власти. Принципы позитивного управления

Это новое учение о менеджменте, созданное на основе 30-летнего управленческого опыта автора и последних научных исследований в области биологии, нейробиологии, эндокринологии и позитивной психологии. Виталий Антощенко проводит ревизию общепринятых, консервативных подходов к управлению и предлагает новый взгляд на работу с людьми, исключающий выгорание руководителя и создающий рабочую среду, в которой сотрудники инициативно действуют на благо бизнеса. В центре новой идеологии — понятие Власти, но не как инструмента насилия, доминирования и принуждения, а как инструмента создания и удержания баланса.

Справочник лидера

Этот справочник, составленный автором бестселлеров Джо Оуэном, – незаменимое пособие, рассказывающее про главные навыки успешного лидера. В его основу лег опыт более тысячи лидеров публичных, частных и волонтерских организаций со всего мира. Автор объясняет, что эффективно на практике, а не в теории, в таких важных сферах, как общение и работа с людьми, карьера, мышление, личностные ценности и поведение. Каждый навык представлен коротко и ясно и сопровождается полезными советами для применения в жизни.

Профессионализм менеджера

В современных условиях высока потребность рынка труда в специалистах-управленцах разного уровня. От уровня профессиональной подготовки и личностных качеств менеджера напрямую зависит успех компании.Книга посвящена профессионализму менеджера. Здесь подробно рассказано о планировании карьеры менеджера, контроле и мотивации к работе, подборе сотрудников, индивидуальном стиле руководства, деловой этике менеджера, а также об ответственности и риске менеджера за принимаемые решения, надежности и точности исполнения в работе менеджера, планировании времени, природе и теориях лидерства.

Уцелеть среди акул, или Уроки выживания в корпоративной среде

В этой книге в ироничной форме рассказывается о вполне серьезных вещах – о технологиях выживания в компании. «Акулы» – особая порода «корпоративных жителей», способная затеять или спровоцировать множество интриг и конфликтов. Однако трудности адаптации, с которыми сталкивается начинающий менеджер, можно минимизировать, если проявить внимание, наблюдательность и осторожность.Автор книги – молодой менеджер, который, основываясь на собственном опыте выживания в корпоративной среде, подробно описывает уловки и манипуляции, используемые в борьбе за власть и влияние, дает рекомендации по противодействию подобным методам коммуникации, а также анализирует виды деструктивного поведения и их последствия.Издание состоит из 4 глав; содержит большое количество практических примеров.

Антикризисное управление

Конспект лекций соответствует требованиям Государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования.Доступность и краткость изложения позволяют быстро и легко получить основные знания по предмету, подготовиться и успешно сдать зачет и экзамен.Рассматриваются понятия экономических признаков на макро– и микроуровнях, принципы в тенденциях макро– и микроэкономики, признаки и порядок установления банкротства предприятий, стратегия и тактика антикризисного управления, ключевые факторы антикризисного управления, особое внимание уделено управлению персоналом кризисного предприятия.Для студентов экономических вузов и колледжей, а также тех, кто самостоятельно изучает данный предмет.

Не давайте скидок! Современные техники продаж

Если вы руководитель компании или руководитель отдела продаж, подумайте, кто у вас трудится – люди, которые просто обрабатывают входящие заявки от клиентов, или профессиональные менеджеры? И что это значит «профессиональный менеджер по продажам»? Если вы хотите, чтобы ваши продавцы работали не просто как автоответчики, а профессионально консультировали клиентов, чтобы клиенты выбирали именно вашу компанию и покупали именно у вас по более высокой цене, – это одна из причин, по которой вам стоит дочитать эту книгу до конца.