Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила - [49]
И все же при всей мощи мозгового штурма как способа генерировать новые идеи толк от него бывает не всегда: многие стесняются высказывать вслух идеи совсем уж сумасшедшие или выдвигать предложения, которые откровенно противоречат всему тому, что в компании считается истинным и правильным. Виной тому – как я рассказывал в главе 1 – бессознательное побуждение людей отвергать все незнакомое или не совпадающее с их взглядами. Кроме того, многие участники подвергают себя самоцензуре, поскольку, как бы строго ни соблюдался запрет на какую бы то ни было оценку высказываемых идей, реакция на них все же прорывается: одни идеи встречают молчанием, другие – азартными возгласами вроде «Ух ты! Вот это круто!». В итоге многие начинают относиться к мозговым штурмам как к конкуренции за статус. Пускай внешне сеанс выглядит как всеобщее веселье, участники в душе осознают, что авторы самых плодотворных идей вырастут в глазах сослуживцев, а те, кто выдвигает идеи похуже – нет. И потому в компаниях, где мозговые штурмы проводятся на регулярной основе, у сотрудников имеется хороший резон сто раз подумать, прежде чем брякнуть какую-нибудь глупость (а то и просто помалкивать), дабы не испортить себе репутацию[229].
Вот кто обладает выдающимся мастерством проведения сеансов мозгового штурма, так это Питер Скиллман, директор конструкторско-технологических разработок в Handspring. Компания производит Visor – цифровой персональный компьютер, использующий операционную систему Palm OS. Чтобы побороть склонность к самоцензуре, Скиллман настаивает, чтобы участники мозговых штурмов выдвигали самые абсурдные и нелепые идеи. «Мало всего лишь отложить на потом оценку идей, – говорит Скиллман участникам сеанса. – На мой взгляд, очень важно с восторгом и наслаждением предаваться дурости, купаться в ней». Метод Джастина Китча еще более прямолинейный: просите народ составить перечень наихудших идей, какие только можно вообразить.
В общем, вне зависимости от того, как этого добиться, цель в том, чтобы подвигнуть участников накидать список продуктов, услуг, бизнес-моделей или хозяйственных практик, самых, на их взгляд, деструктивных, ошибочных или бессмысленных. Могу назвать по крайней мере три основания, по которым обсуждать всяческие глупости есть разумное решение для компаний, желающих стать рассадниками инноваций.
Во-первых, это проясняет, как все должно быть
Обсуждение всяких глупостей можно использовать как метод, помогающий прояснить, что должна делать компания или хотя бы что думают по этому поводу ее сотрудники. Когда сотрудники общими усилиями составляют перечень всего того, что считают неверным или ошибочным, а потом выворачивают все это наизнанку, они следуют иным, непривычным путем познания, когда формулируют свои представления, теории и доказательства относительно того, что надлежит делать компании. Такой угол зрения – отличающийся от привычного – помогает выкристаллизовать представления, которые прежде не озвучивались, и случается, что при этом сотрудники обнаруживают расхождения между тем, во что они верят, и тем, что делают на практике. Именно поэтому Джастин Китч применил эту методику во время «мозгового штурма по поводу той самой игрушки Барни». Он рассудил, что если свести воедино все самые нежелательные характеристики продукта, а потом вывернуть их наизнанку, получится более полноценный и действенный набор принципов для проектирования продукта, чем тот, какой можно было бы разработать, если поставить перед участниками мозгового штурма цель выдвигать хорошие идеи.
В своей консалтинговой практике я применяю аналогичный метод. Несколько лет назад меня пригласили поработать с сотрудниками фирмы по оказанию профессиональных услуг. Чтобы им было проще определиться, какой они хотят видеть свою фирму, мы составили перечень всего того, что они считали недостатками своих главных конкурентов. В числе таких нежелательных – хотя и расхожих – особенностей оказались следующие: конкуренты ограничиваются тем, что продают клиентам презентации в PowerPoint, вместо того чтобы помогать им реализовывать идеи; основную часть работы взваливают на молодых неопытных консультантов; злоупотребляют практикой удлиненного рабочего дня; завели «систему звезд», вследствие чего горстка избранных консультантов, словно прима в театральной труппе, загребает львиную долю прибылей. Пока мои подопечные занимались этим упражнением, до них дошло, что их собственная фирма практикует кое-что из этих малоприятных вещей (в особенности это касалось удлиненного рабочего дня и излишних разъездов). Мало того, их осенило, что кое-какие порядки, которые они собирались упразднить, на самом деле являются залогом успеха (так, установленная в фирме система оплаты труда препятствовала разделению сотрудников на суперзвезд и рабочих лошадок). Как отметил старший управляющий, это занятие помогло им всем понять, что своим успехом они обязаны как раз тому, что в каких-то вещах отличаются от конкурентов и что они – не отдавая себе в том отчета – были уже на грани того, чтобы учредить у себя те самые практики, которые стерли бы эти различия. В итоге было решено, что фирме следует сосредоточиться на усилении, а не сглаживании этих различий.
