Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила - [42]

В софтверной компании SAS Institute, которая базируется в штате Северная Каролина и имеет миллиардный оборот, генеральный директор Джим Гуднайт рассуждает о «дырах», которые он и его сотрудники обнаружили в той или иной программе. Компания официально придерживается политики ненаказания сотрудников, допускающих промахи. Как говорит Дэвид Руссо, ушедший на покой вице-президент SAS Institute, «единственная хитрость в том, чтобы знать, когда пора прекратить “раскопки”». Такого же подхода придерживается миланский мебельный дом Edra, известный на весь мир своими инновационными дизайнерскими решениями. Ведущий дизайнер Моника Маццеи рассказывает, что в Edra разработка изделия начинается с графической визуализации не менее 300 вариантов его внешнего вида, из них до стадии прототипа доходит 30, и всего три воплощаются в новые изделия, достойные войти в коллекцию, которую Edra каждый год представляет на знаменитом миланском Salone Internazionale del Mobile – самой крупной мебельной выставке в мире[193]. И, как вы должно быть помните из главы 1, Skyline, студия по разработке детских игрушек в составе IDEO, чрезвычайно успешна именно благодаря – а не вопреки! – тому факту, что 4000 исходных идей трансформируются затем не более чем в 230 эскизов или прототипов, из которых «вылупляется» не более 12 новых игрушек. Брендан Бойл и его коллеги – конструкторы игрушек – не цепляются за идеи и не беспокоятся, хороши они или нет. Напротив, они беспрестанно генерируют все новые идеи, время от времени отвлекаясь на то, чтобы воплотить какую-нибудь из них в наглядный эскиз или в «сырую» экспериментальную модель. Им и в голову не придет расценивать себя как группу, КПД которой всего 1 % – ибо именно один процент из всего, что они придумывают, в конечном счете оказывается достойно воплощения в реальный продукт.

Да вот вам пример: лет десять назад Брендан Бойл набросал трехмерный прототип приспособления, позволяющего использовать дома вешалки для одежды, какие бывают обычно в отелях. С целью предотвращения воровства, они в отличие от обычных заканчиваются наверху не крючком, а маленьким шариком, который «бегает» в прорези кронштейна, установленного в шкафу. Приспособление представляло собой недостающий верхний элемент вешалки – крючок на панельке, в центре которой имеется паз, идеально подходящий по размеру к шарику на «казенных» вешалках. Если бы вам вздумалось «одолжить» у отеля такую вешалку, вы могли бы насадить на шарик приспособление Брендана и пользоваться ею дома. Это, сказал бы я, весьма остроумная, но абсолютно никчемная идея. Рассказ об этом приспособлении неизменно вызывает у моих слушателей хихиканье. IDEO, понятное дело, не предпринимала попыток продать этот продукт, справедливо рассудив, что едва ли для него найдется сколько-нибудь существенный рынок, да и гостиничная индустрия, надо полагать, была бы не в восторге. И все же этот продукт радует меня – как и всех, кому я его демонстрирую, – потому что хоть это и явный провал, но он очарователен. Пускай большинство провальных идей далеко не так забавны, но, когда компания нацелена на инновации, страсть к придумыванию самых причудливых идей кипит в ней столь же интенсивно, как и в Skyline.

И вот что интересно: ни Джим Гуднайт, ни Моника Маццеи, ни Брендан Бойл не тратят времени на рассуждения о достоинствах экспериментирования и готовности мириться с высоким процентом неудач. Эти достоинства они демонстрируют окружающим своими действиями. Сама идея вознаграждать за действия, даже когда они оканчиваются провалом, не оставляет равнодушным ни одного руководителя. Бывает, что эту идею встречают в штыки, а потом признают ее правоту, рассудив, что все-таки это большая разница – довольствоваться старыми проверенными идеями или поощрять своих людей разрабатывать свежие идеи. И тем не менее, даже когда руководители осознают все выгоды от высокого процента неудач и даже вслух говорят об этом, с практическим аспектом все обстоит гораздо сложнее. У многих руководителей прямо-таки рука не поднимается выписывать премии за попытки рискнуть, окончившиеся неудачей. В одной высокотехнологичной компании, которую изучали мои студенты, новичков всячески поощряли в первый день работы «побыть авантюристами»[194]. Во внутренних документах компании часто цитировалось пожелание гендиректора к сотрудникам, чтобы те «просили прощения постфактум» за то, что рискнули попробовать нечто новое, а не «испрашивали разрешения загодя». И все же, как выявило наше исследование, когда кто-то из сотрудников на деле терпел фиаско и даже когда из этого фиаско можно было извлечь полезные уроки, топ-менеджеры подвергали провинившихся штрафам и даже увольняли. В результате сотрудники всех уровней ниже топ-менеджмента редко когда отваживались пойти на риск или эксперимент. Невзирая на красивые слова бизнес-тренеров и самого генерального директора, компания определенно стала местом, где ничего не делать безопаснее, чем потерпеть неудачу.

И наконец, хотя выше я призывал вас учиться на собственных ошибках и ошибках своей компании, должен заметить, что учиться на чужих ошибках – куда более действенно и менее болезненно. Размышляя о чужих ошибках, мы не так склонны занимать оборонительную позицию, чем когда речь идет о наших собственных промахах. Это одно из преимуществ бизнес-модели, которую применяет Strategic Planning and Modeling Group (Группа стратегического планирования и моделирования) в компании Hewlett-Packard. Сама группа, сокращенно называемая SPaM, была сформирована десять лет назад с целью оптимизировать цепочки поставок HP (зачастую грешившие излишней мудреностью). Многие подразделения HP – на тот момент их насчитывалось более полутора сотен – были разобщены настолько, что успехи и неудачи одних никак не сказывались на остальных, одной из причин чего служил высокий уровень децентрализации компании. Потом в дело вмешалась группа SPaM. Сотрудники группы применили мощные техники моделирования, благодаря чему сэкономили миллионы долларов для своих первых клиентов. Но что еще важнее, из каждого нового проекта, за который бралась SPaM, она извлекала для себя новые уроки о том, что срабатывает, а что нет, так что последующие клиенты получили возможность учиться на ошибках кого-то другого, а не на собственных просчетах. Кори Биллингтон, почти десятилетие возглавлявший группу, отзывается об этом опыте так: «Если подразделение HP намеревается выяснить, как оптимизировать свою цепочку поставок, оно может разослать следопытов по всем весям компании или потолковать с нами. Можно собрать кучу полезных сведений, побеседовав с сотнями людей внутри и за пределами компании, с которыми мы работали. Однако намного быстрее и намного дешевле просто обратиться к нам».