Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила - [35]

Cэмюэл Голдвин

Если вы желаете выращивать инновации, вам потребуются неунывающие оптимисты, умеющие отстаивать свою точку зрения. Чем дальше, тем больше исследователей склоняются к выводу, что конфликт идей – это благо, в особенности для групп и организаций, занимающихся творческой работой. Если у вас не умолкают споры, это может быть признаком конкуренции идей, а также широкого разнообразия знаний и точек зрения. Одно из исследований, например, показало, что когда участники группы азартно ломают копья вокруг конфликтующих идей, это естественным образом подталкивает их вплетать идеи других в свои собственные, настаивать, что другие привели убедительные логические обоснования своих взглядов и при этом выдвигать еще больше собственных идей[148]. Выкованные в ходе такой конкуренции решения более комплексны и продуманны.

Если участники группы готовы тут же согласиться с предложением начальства, это может указывать на то, что у них самих с идеями проблемы. Или, скажем, они предпочитают любым способом избежать конфликта. Как бы там ни было, недостаток противоречий и разногласий означает, что данная группа едва ли родит и разовьет много полезных идей. Как заявил Роберт Кеннеди, «мало позволять инакомыслие, мы должны требовать его» – и это добрый совет любому руководителю, мечтающему о потоке новых идей. Или, перефразируя высказывание короля жевательной резинки Уильяма Ригли-мл., «Если двое в бизнесе во всем соглашаются друг с другом, значит, один из них явно лишний»[149].

Когда идея миновала стадию зарождения, но еще не получила подтверждения, конструктивный конфликт критически важен для ее развития и оценки. Но даже на этой стадии не всякий конфликт будет конструктивным. Споры и дискуссии критически важны для творчества, но надо знать, как и когда разворачивать баталии. На самой ранней стадии, когда идея только рождается, критика губительна. Но еще хуже, когда провоцируемый конфликтом накал страстей принуждает человека к самоцензуре и не дает высказать вслух свои идеи, возможно, что и полезные. По этой причине методики генерирования идей, в том числе мозговые штурмы, требуют от участников «придерживать свой скепсис» или «избегать критики»[150]. Обратимся, например, к Питеру Скиллману, директору по конструкторско-технологическим разработкам продуктов компании Handspring, производителя персональных цифровых коммуникаторов. Скиллман учит своих людей, чтобы они во время сеансов мозгового штурма не обрушивали критику на идеи других участников: «Если кто-то заявит, что идея неудачна, или отпустит какое-нибудь негативное замечание, я звоню в маленький колокольчик. Я это делаю в шутку, но таким образом пресекаю личные выпады и возвращаю моих сотрудников в русло конструктивного обсуждения идей»[151].

Конфликт также разрушителен, если творческий процесс завершен и настает время для реализации идеи на практике. Согласие приобретает важное значение, когда идея достаточно проработана, протестирована и ей намечен дальнейший курс, – оно гарантирует, что все работающие над идеей будут пользоваться одинаковыми методами и двигаться к общей цели. Если, вы проводите несложную хирургическую операцию, скажем, удаление аппендицита, вам ни к чему споры и дискуссии в операционной по поводу того, как и что следует делать.

Исследования в области групповой эффективности доказывают, что следует различать конфликты двух родов. Конфликт деструктивного свойства называют «эмоциональным», «межличностным» или «основанным на взаимоотношениях». Это противоборство людей по мотивам взаимной неприязни, и очень часто такие конфликты имеют некоторую предысторию. В таких конфликтах борьба ведется не для того, чтобы определить, какая из идей лучше, а просто потому, что люди терпеть не могут друг друга и каждый видит в другом угрозу для себя. Такого рода конфликты выбивают из колеи и деморализуют. Группы, где разворачиваются такие бои, всегда менее эффективно выполняют как рутинные, так и творческие задачи. Исследователь из Уортонской школы бизнеса описывает обстановку, сложившуюся в группе сотрудников некой компании вследствие не утихавших личных раздоров. В ходу были лексика самого жесткого свойства (с использованием ругательств, вроде «сука», «задница», «болван») и несдержанность в поведенческих реакциях (например, хлопанье дверями, гримасы недовольства, крики и «разрывание бумаг в клочья»)[152].

В отличие от эмоциональных, в конструктивных конфликтах предметом споров выступают идеи, а не чьи-то личные симпатии или антипатии. Ученые такие конфликты называют «интеллектуальными» или «функциональными». Такого рода конфликты возникают, когда стороны «основывают дискуссию на имеющемся фактическом материале» и «выдвигают множество вариантов, чтобы обогатить спор»[153]. Некоторые из самых плодовитых в истории групп и организаций объединяли людей, которые глубоко уважали друг друга, но с чрезвычайным пылом полемизировали по поводу идей. Боб Тейлор поощрял конфликты именно этого рода – сначала между учеными в области вычислительной техники из разных университетов, которых финансировал в 1960-х гг. в бытность руководителем проектов в Advanced Research Projects Agency (ARPA), а позже, в 1970-е гг., в научно-исследовательской лаборатории Xerox PARC