Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила - [34]

.

Управляйте, не путаясь под ногами

Наймите людей с хорошими мозгами, дайте понять, что при определенных обстоятельствах неподчинение вашим указаниям только приветствуется, а затем понаблюдайте, что будет дальше. После того как я несколько лет изучал конструкторское бюро IDEO Product Development, меня удостоили звания IDEO Fellow («признанный друг IDEO»), что дало мне право бывать в компании, задавать провокационные вопросы и наблюдать, как разработчики воплощают идеи в новые продукты. Еще меня иногда просят выступить перед журналистами или топ-менеджерами других фирм с рассказами об IDEO, и чаще всего мне задают вопрос: «Почему ее сотрудники генерируют столько творческих идей?» Короткий ответ гласит, что в IDEO знают, что излишняя опека со стороны руководства, особенно на ранних стадиях процесса разработки продукта, может начисто убить дух творчества. Однажды топ-менеджер некой крупной производственной корпорации долго осаждал меня просьбами дать ему пошаговый рецепт, который позволит трансформировать его компанию в точно такую же инновационную организацию, каковой является IDEO. Мой ответ был немногословен: «Берите пример с Дэвида Келли. Наймите смышленых ребят и не вмешивайтесь в их дела, пока они сами не попросят вас о помощи. Если будете указывать им, что и как делать, только помешаете им». Замечательный пример перевернутой иерархии подает музыкальный телеканал MTV, чья аудитория достигает сегодня ни много ни мало 300 млн домохозяйств в 83 странах мира. «Демо» – самый лакомый демографический пласт, который стремится привлекать MTV, – это молодежь в возрасте 18–24 лет. Суть в том, что «когда в свои двадцать с хвостиком ты работаешь на MTV, твои мозги заключают в себе некую таинственную силу, коей не обладают твои боссы».

В вопросах формирования сетки программ MTV самым большим влиянием пользуются продюсеры лет 25 и около того. А когда они подбираются к рубежу 30-летия, «ими овладевает какая-то необъяснимая боязнь за свою карьеру», и они испытывают настоятельную необходимость уйти, чтобы освободить место молодым[142].

Когда в 1993 г. Джуди Макграт в возрасте 41 года заняла кресло президента и креативного директора MTV, она посетовала: «А знаете, иногда мне кажется, что с моими обязанностями по части креатива куда бы лучше справился кто-нибудь 20-летний. Спрашивается, почему этим занимаюсь я? Что я могу знать о том, каково это – быть 20-летним?»[143] Не приходится сомневаться, одна из причин успеха в том, что она уступает и считается с мнениями тех, кто еще по себе знает, каково это, быть 20-летними. Сами посудите: с тех пор, как Макграт приняла бразды правления MTV, телеканал вошел в пятерку самых прибыльных, оказавшись в компании с Fox, HBO, NBC и ABC, и на 2000 г. его расчетные поступления превысили $750 млн.

Есть и другие компании, где руководители понимают, что, когда кто-то из подчиненных упорно настаивает на необходимости разрабатывать идею, самое правильное – это не мешать ему. Разработчики языка программирования Java, фантастически успешного продукта Sun Microsystems, достигли точки кипения, когда после многих месяцев тайной работы над Java им пришлось выйти из подполья. Встреча проходила на грани нервного срыва. В группе топ-менеджеров, принимавших отчет, были директор по науке Джон Гейдж и соучредитель Билл Джой. По свидетельству источника, «все орали друг на друга два дня кряду»[144]. Джой в особенности наседал на разработчиков, настаивая, что у продукта еще куча недостатков. Но в конце концов топ-менеджеры Sun все же «нашли самый правильный выход из создавшегося положения. Они капитулировали, позволив разработчикам довести свое чадо до стадии продукта, бизнес-модели и стратегии»[145].

Бывает, что лучшее руководство – это отсутствие всякого руководства. Как любит говорить Джеффри Пфеффер, менеджеров следовало бы заставить приносить клятву наподобие врачебной, где первым пунктом было бы «не навреди». Высшим руководителям Sun, по крайней мере в случае с языком Java, хвалило мудрости отступить, не вмешиваться и не причинять вреда. Они поняли, что если хочешь взращивать инновации, нужно отпустить вожжи и дать людям шанс доказать твою неправоту.

Глава 8 Экстравагантная идея № 5: найдите тех, кто всем доволен, и заставьте их ввязаться в драку

Когда со мной соглашаются, у меня всегда стойкое ощущение, что я не прав.

Амброз Бирс, драматург и сатирик

Представители разных дисциплин в стенах одной студии, баталии о том, какую радиостанцию слушать, разноголосица мнений насчет надлежащей продолжительности рабочего дня, надлежащего стиля одежды, надлежащего поведения и даже насчет того, что должно считаться качеством работы… все это виделось мне как тучная, плодородная почва для всякого рода трений, из которых я желал извлекать не жар, но свет. Тугой ком в животе и фейерверки, что взрывались в моем мозгу, подсказали мне, что существует все-таки некая ощутимая взаимосвязь между занозистостью характера и способностью нетривиально мыслить[146].

Джерри Хиршберг, основатель и президент Nissan Design International[147]

Не желаю видеть вокруг себя подпевал. Хочу, чтобы каждый говорил мне все как есть, даже рискуя при этом лишиться места.