Одноминутный менеджер - [18]

Оглядываясь назад, он радовался тому, что в свое время не стал дожидаться, пока овладеет Одноминутным Управлением в совершенстве, чтобы начать применять его.

После того как его сотрудники прочли об этой системе управления, он спросил у каждого из них, хотелось ли бы им, чтобы ими управлял Одноминутный менеджер.

Он с удовольствием узнал, что хоть люди сами не прочь были стать Одноминутными менеджерами, они еще больше хотели бы видеть его в качестве Одноминутного менеджера.

Как только он понял это, ему стало намного легче объяснить сотрудникам, что он вовсе не уверен, что сможет делать это именно так, как они ожидают.

«Я не привык говорить людям, какие они хорошие или как я отношусь к тем или иным вещам, – сказал он. – И я не уверен, что всякий раз вспомню о том, что после выговора нужно успокоиться и напомнить вам, как я ценю вас».

Сотрудники в ответ обычно улыбались: «Ну, вы можете хотя бы попробовать!»

Просто спросив своих сотрудников, хотят ли они, чтобы ими управлял Одноминутный менеджер, и признавшись, что он, возможно, не всегда будет делать это правильно, он совершил что-то очень важное.

Сотрудники почувствовали, что он прежде всего честен. И это оказалось самым главным.

Новый Одноминутный менеджер встал из-за стола и начал задумчиво прохаживаться по кабинету.

Он был доволен собой – как человеком и как менеджером.

Его забота о людях приносила огромные дивиденды. Он быстро поднимался по служебной лестнице, расширял круг своих обязанностей и получал больше наград.

И он знал, что стал эффективным менеджером, потому что и его подчиненные, и вся организация в целом получали явную пользу от его присутствия.

Подарок другим

Внезапно зазвонил телефон. «Простите, сэр, что беспокою вас, – услышал он голос секретарши, – но на проводе какая-то молодая женщина. Она спрашивает, нельзя ли ей зайти и поговорить с вами о нашем методе управления людьми?»

Новый Одноминутный менеджер обрадовался. Он знал, что все большее число женщин начинает заниматься бизнесом. Он был рад, что некоторые из них хотят научиться хорошему менеджменту, как он когда-то хотел этого.

Его подразделение теперь процветало. Как и следовало ожидать, оно стало одним из наиболее эффективных предприятий в своей отрасли. Сотрудники работали продуктивно и были довольны. И он был доволен своим положением.

«Приходите в любое время», – сказал он в трубку.

И вскоре он уже беседовал с очень приятной и умной молодой особой.

– Я рад поделиться с вами своими управленческими секретами, – сказал новый Одноминутный менеджер, предложив посетительнице сесть. – И потребую от вас лишь одного.

– Чего же? – спросила гостья.

– Просто…

* * *

Поделитесь этим с другими.

* * *

конец

Выражение признательности

За долгие годы мы многому научились у многих людей. И мы хотели бы публично выразить слова признательности следующим людям:

Особая Похвала:

Доктору Джеральду Нельсону, родоначальнику Одноминутного Нагоняя, поразительно эффективного метода воспитания детей. Мы адаптировали его метод, превратив его в «Одноминутный Выговор», столь же эффективный метод укрепления дисциплины среди работников, а также:

Доктору Элиоту Карлилю за то, что он рассказал нам о продуктивных менеджерах, у которых есть время думать и планировать.

Доктору Томасу Коннеллану за то, что он научил нас излагать поведенческие концепции и теории ясным и понятным образом.

Доктору Полу Херси за то, что он научил нас сплетать различные прикладные поведенческие науки в полезное полотно.

Доктору Вернону Джонсону за то, что он научил нас методу кризисного вмешательства при лечении алкоголиков.

Доктору Дороти Джонгвард, Джею Шелову и Эйбу Вагнеру за то, что они научили нас правилам общения с людьми.

Доктору Роберту Лорберу за то, что он научил нас применять поведенческие концепции в бизнесе.

Доктору Кеннету Мейджеру за то, что он рассказал нам о постановке целей и анализе деятельности.

Доктору Чарльзу Маккормику за то, что он научил нас важности прикосновений и профессионализма.

Доктору Карлу Роджерсу за то, что он научил нас важности личной честности и открытости.

Луису Тайсу за то, что он научил нас раскрывать человеческий потенциал.

Об авторах

Доктор Кеннет Бланшар, председатель учебно-консультационной компании «Blanchard Training and Development, Inc.», имеет международную репутацию как писатель, просветитель и консультант. Он является соавтором широко известной книги «Управление поведением организаций: использование человеческих ресурсов», которая выдержала четвертое издание и переведена на многие языки.

Доктор Бланшар получил степень бакалавра по специальности «философия управления» в Корнельском университете, степень магистра по специальности «Социология и психология» в университете Колгейта и степень доктора наук по специальности «Администрация и менеджмент» опять же в Корнельском университете. В настоящее время он читает курс «Руководство и поведение организаций» в университете Массачусетса.

Доктор Бланшар консультировал такие известные корпорации и организации, как «Chevron», «Lockheed», AT&T, «Holidays Inns», «Организация молодых президентов», Вооруженные силы США и ЮНЕСКО. Разработанный Херси и Бланшаром подход к управлению, известный как «Ситуационное Руководство», является составной частью программ обучения и повышения квалификации корпораций «Mobil Oil», «Caterpillar», «Union 76», IBM, «Xerox», «The Southland Corporation» и многих других быстрорастущих компаний. В своей роли консультанта по менеджменту доктор Бланшар проводит семинары по всей стране.