Общая конфликтология - [32]

Независимо от того, какой вид имеет забастовка, после того как она уже началась, возможны следующие варианты противостояния:

• остановка производства (частичная или полная);

• переговоры;

• эскалация забастовки;

• достижение компромисса, снятия поставленных забастовкой вопросов и ее прекращение, возвращение рабочих на свои места.

По мнению одного из ведущих российских исследователей конфликтов в социально-трудовой сфере постсоциалистического пространства А. К. Зайцева, для того чтобы действия бастующих были эффективными, необходимо44:

• поддержание единства группы забастовщиков, предотвращение возможного раскола и вывода из забастовки;

• организация давления на администрацию и предпринимателей;

• перевод агрессии в относительно безопасные формы активности, сдерживание агрессии;

• противодействие администрации и предпринимателям и т. д.

В целом сила профсоюза во многом зависит от того, насколько рабочие вовлечены в профсоюз в данном конкретном районе или на данном конкретном предприятии; от степени, в которой профсоюз может нарушить ход деятельности предприятия и затронуть этим деловые интересы предпринимателя, когда начнется забастовка; от того, как долго профсоюз может поддерживать своих членов во время остановки работы; и, наконец, насколько успешно может профсоюз контролировать своих членов во время забастовки, чтобы они не “сломались” из-за давления на них и т. д.

В этом случае администрации рекомендуется найти ответы на следующие вопросы.

• Все ли работники забастовали и как обеспечить безопасность труда тех, кто не включился в забастовку?

• Как поддерживать работу оборудования в условиях отсутствия рабочих или же при их частичном присутствии?

• Как организовать охрану предприятия против возможного саботажа?

• Как урегулировать экономические вопросы, вставшие в связи с забастовкой?

• Будут ли продолжены поставки сырья и отгрузка продукции, и если будут, то каким образом?

• Наконец, кто будет координировать со стороны администрации ее действия в этих необычных обстоятельствах?

Темы для углубленного изучения и самостоятельной работы

1. Макро– и микроуровни социальных конфликтов. Возможные критерии классификации конфликтов в обществе.

2. Понятие “результат” в конфликте и проблема цены победы в конфликтной ситуации.

3. Забастовка как она из форм обострения конфликта в сфере труда.

Глава 4. АЛГОРИТМ КОНФЛИКТА, ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ И СТАДИИ

4.1. Латентность в конфликте

И в теории, и на практике при анализе конфликтов зачастую допускается общая ошибка: за конфликт принимается его завершающая стадия, “взрыв”, после которого наступает или стабилизация, или распад системы, объединяющей конфликтующие стороны.

В многочисленных пособиях для управляющих кадрами даются рекомендации, как разрешить конфликт. Многие из этих рекомендаций трудноприменимы, поскольку упускается главное – необходимость увидеть, распознать начало конфликта, увидеть его латентную (скрытую) стадию.

Ситуация к размышлению. В одном научном коллективе работало два известных ученых. Когда-то вместе они написали ставшую в научных кругах бестселлером книгу. Чтобы она легче прошла издательские препоны, на титуле первой была поставлена фамилия того, кто занимал руководящую должность. В науке это называется “правилом буксира”, когда кто-то более известный вытягивает новичка, помогает ему сделать необходимую публикацию. Бывает и другое, первой ставят фамилию того из авторов, кто выходит на защиту диссертации. Как бы то ни было, но и последующие совместные публикации подписывались по-прежнему, проблема, чей вклад в подготовку материала весомее, не возникала. Наши герои давно занимали равное положение, возглавляли лаборатории, проводившие регулярно совместные исследования. В новых экономических условиях в институте начались структурные перестройки, появилась идея организовать несколько подразделений для проведения хоздоговорных работ с выделением самостоятельного банковского счета. От этого должны были выиграть все. Руководство решило, что целесообразней переход на новую систему начать с лабораторий наших героев, объединив их в единый центр.

На общем собрании против объединения неожиданно выступили все сотрудники одной из лабораторий и ее руководитель. Основной довод: “Они захватят себе все договоры”. Возражения о том, что самостоятельность лабораторий не нарушается, что у каждой будет своя “делянка”, не воспринимались. “Если и раньше они были во всем первыми, то и при новой структуре получат большие права”. Договорились начать эксперимент с других подразделений, а в коллективе развернулось противостояние структурной перестройке. Чтобы преодолеть конфликт, руководство приняло решение сохранить старую организационную схему и в ее рамках активизировать хоздоговорные исследования. Но конфронтация продолжалась, поскольку в коллективе появились активные сторонники несостоявшихся перемен.

В приведенной ситуации очевидно, что причина конфликта не в организованной перестройке, она лишь вскрыла наболевшее. Поэтому ни перемены, ни возврат к старому не остановят коллизии, неизбежно появятся новые поводы для столкновений, число участников которых будет расширяться. Здесь налицо как раз классическая ситуация, когда конфликт легче предупредить, чем остановить. Чтобы выйти из создавшегося положения, руководству надо найти первопричину конфликта и факторы, ее обостряющие.