Обновить страницу. О трансформации Microsoft и технологиях будущего от первого лица - [26]

Я знал, что при поиске утраченной души компании придется вернуть Билла и вовлечь его в разработку технической концепции наших продуктов и услуг. О том, как Билл обсуждает программные продукты, в компании ходят легенды. В юмористическом романе Дугласа Коупленда Microserfs[37], вышедшем в 1994 году, есть забавная история о том, какое влияние Билл имел на программиста Microsoft. Разработчик по имени Майкл в 11 утра заперся у себя в кабинете, получив письмо с резкой критикой от Билла, который проверял часть созданного им кода. Никого из сотрудников, работающих на одном этаже с Майклом, Билл никогда не критиковал лично. «Ситуация была по-своему трогательной, и мы даже немного ревновали». К половине третьего ночи, начав беспокоиться о Майкле, команда отправилась в круглосуточный супермаркет Safeway, чтобы купить «плоской» еды, которую можно подсунуть под дверь. Хотя эта легенда (в которой довольно много преувеличений) не вполне передает суть культуры, которую я надеялся создать, я знал, что возвращение нашего основателя к разработке вдохновит людей и откроет для нас новые возможности.

Первые несколько месяцев в новой должности я провел, выслушивая мнения всех и каждого, как я и обещал в записке совету, которую готовил в День благодарения. Я встретился со всеми нашими руководителями и старался продолжать встречи с партнерами и клиентами. Я слушал и искал ответы на два вопроса. Первый: для чего мы здесь? Ответ на этот вопрос должен был на грядущие годы определить, какой станет компания. Второй: что мы делаем дальше?

В фильме «Кандидат»[38] есть замечательная финальная сцена, когда Роберт Редфорд, победив на выборах, затаскивает своего советника в комнату и спрашивает: «А что делать теперь?» Для начала я решил слушать.

Первым делом я выслушал сотни сотрудников каждого уровня и из каждого подразделения компании. Мы также создали фокус-группы, чтобы люди могли высказывать мнения анонимно. Каждый день самым важным для меня было – слушать, потому что так я закладывал основы своего руководства на будущее. Ответ на мой первый вопрос – для чего существует Microsoft? – был четким и недвусмысленным: мы существуем, чтобы создавать продукты, которые расширят возможности людей. Именно этот смысл мы искали, чтобы наполнить им свою деятельность.

Но я слышал и другое. Сотрудники хотели такого CEO, который бы инициировал кардинальные изменения, но в то же время уважал изначальные идеалы Microsoft, а таким идеалом во все времена было изменение мира. Они хотели четких, конкретных и вдохновляющих концепций. Они хотели чаще слышать о достигнутом прогрессе в понятной и простой манере. Инженеры хотели руководить, а не подчиняться. Они хотели казаться крутыми. У нас были разработки, например передовой искусственный интеллект, за которые пресса Кремниевой долины возвела бы нас на пьедестал, но мы не хвастали ими. И они требовали серьезных планов по выходу из паралича. Например, Google попала на первую полосу благодаря показушным демонстрациям своих экспериментов с ИИ – а у нас уже были средства распознавания речи и образов мирового класса и продвинутые средства машинного обучения, которые мы хранили в секрете. Но по-настоящему сосредоточенно я обдумывал задачу, как использовать все наши технологии и создать то, что отвечало бы нашему истинному духу и одновременно было бы ценно для наших клиентов.

По второму вопросу – куда двигаться дальше – я был убежден, что новому главе Microsoft необходимо хорошо сделать несколько вещей, причем сразу, в первый же год работы.

• Четко и регулярно транслировать нашу миссию, мировоззрение и стремления в области бизнеса и инноваций.

• На всех уровнях провести культурные изменения, чтобы в итоге получить нужную команду в нужном месте.

• Выстроить новые удивительные партнерства, в которых мы сможем наращивать свою «долю пирога» и удовлетворять потребности клиентов.

• Подготовить людей к новой волне перемен и смене платформ. Пересмотреть свои возможности под стратегию mobile-first, cloud-first и начать проводить в жизнь принятые решения.

• Стоять за вечные ценности, возобновить эффективное производство и экономический рост на благо всех.

Этот список – не формула успеха, поскольку и сегодня Microsoft находится в состоянии перемен. Еще какое-то время мы не увидим, что изменилось от наших изменений.

С лета 2014-го по лето 2015 года мы настойчиво добивались перемен. Первые месяцы я слушал – очень внимательно и с любопытством, и вот пришла пора действовать – со всей уверенностью и убежденностью в своей правоте.

Название моей первой должности в Microsoft – ИТ-евангелист, специалист по пропаганде информационных технологий. Этим термином в ИТ называют человека, который делает все для продвижения стандарта или продукта. И вот теперь я превратился в евангелиста, продвигающего идею о необходимости заново найти душу компании. Миссия компании – это во многом заявление о ее духовной сути, и этим я занялся прежде всего.

Чтобы воплотить идеи и выпестовать приверженность им в организации численностью в 100 с лишним тысяч человек, работающих в 190 странах, мы вывели четкую взаимосвязь между нашими миссией и культурой. Мы определили наши миссию, мировоззрение, стремления и идеи в одной страничке текста – немалое достижение для компании, обожающей громоздкие презентации PowerPoint. Но это была относительно легкая часть. Намного сложнее оказалось не подправлять его – дать этому определению укорениться. Мне очень хочется изменить то тут, то там пару слов, добавить строчку, просто подновить текст всякий раз, когда приходится произносить речи, но я снова и снова напоминаю себе: «Постоянство лучше, чем совершенство».