Обновить страницу. О трансформации Microsoft и технологиях будущего от первого лица - [12]
Ум мой был полностью поглощен новой задачей, а сердце – нет. Мы с Ану решили пожениться, когда я приезжал в Индию перед поступлением на работу в Microsoft. Я знал ее всю жизнь. Наши отцы вместе работали в ИАС, мы дружили семьями. Мы с отцом Ану разделяли страсть к крикету, вели об этом бесконечные разговоры – и занимаемся этим по сей день. Он играл в крикет в школе и колледже, был капитаном обеих команд.
Почему я влюбился в Ану? Знаете, именно это компьютерщики называют NP-полной задачей. Я перебираю в уме разные времена и разные места, но единого ответа не нахожу. В общем, это сложный вопрос. Наши семьи дружили. Мы были из одного социального окружения. В детстве играли вместе. Пересекались в школе и колледже. Наш пес, любимец семьи, был отпрыском собаки, которая жила в семье Ану. Но когда я переехал в США, то потерял с ней связь. А когда приехал в Индию погостить, мы увиделись снова.
В то время она оканчивала факультет архитектуры в Манипале и проходила дипломную практику в Нью-Дели. Однажды вечером наши семьи собрались на совместный ужин, и именно тогда, в тот вечер, я убедился, что Ану создана для меня. У нас были общие ценности, общий взгляд на мир, одинаковые мечты о будущем. Во многих отношениях я был членом ее семьи, а она – моей. На следующий день я убедил ее составить мне компанию – я шел в салон оптики, чтобы отремонтировать очки. После этого мы долго гуляли, разговаривая обо всем на свете. Это происходило неподалеку от Садов Лоди – старинной архитектурной достопримечательности, которая сегодня очень популярна у туристов. Ану изучала архитектуру и обожала исторические памятники Дели. Впоследствии мы целыми днями исследовали их вместе. Я видел их, когда был ребенком, но это было совершенно другое. Мы заходили перекусить на Пандара-роуд, смотрели спектакли в Национальной школе драмы, заглядывали в книжные магазинчики Кхан-Маркета. Мы были влюблены! В роскошных Садах Лоди в октябре 1992 года я сделал предложение, и – о счастье! – Ану ответила «да». Мы вернулись к ней домой на Хумаюн-роуд, чтобы сообщить новости ее матери, а два месяца спустя, в декабре, поженились. Это были счастливые времена.
Но вскоре дали о себе знать иммиграционные проблемы. Ану училась на последнем курсе, и мы планировали, что она завершит обучение и присоединится ко мне в Редмонде. Летом 1993 года Ану подала заявление на визу, чтобы приехать ко мне во время последних каникул перед окончанием института, но ей отказали, потому что она вышла замуж за человека, имеющего постоянный вид на жительство. Отец Ану обратился к генеральному консулу США в Нью-Дели, убеждая его, что визовые правила США несовместимы с семейными ценностями, провозглашаемыми этой страной. Благодаря искусству убеждения моего тестя и доброте генерального консула Ану получила краткосрочную туристическую визу – редкое исключение, – а после каникул вернулась в Индию, чтобы окончить колледж.
Зная, что супруги лиц с постоянным видом на жительство попадают в долгий лист ожидания, мы понимали, что Ану будет очень трудно вернуться в США. Юрист по миграционным вопросам Microsoft сказал, что при существующих правилах Ану сможет въехать в страну только лет через пять или шесть. Я пригрозил, что уйду из компании и вернусь в Индию. Но другой юрист, Айра Рубинштейн, предложил интересный ход: «А может, тебе стоит отказаться от грин-карты и вернуться к H1B?» Смысл был в том, что я отказываюсь от постоянного вида на жительство, а вместо этого заново подаю заявление на получение временной рабочей визы неиммиграционного типа. Если вы видели фильм с Жераром Депардье «Вид на жительство»[22], то вам известно, сколь абсурдно долго приходится ожидать желающим получить постоянный вид на жительство в США. Так зачем же мне было отказываться от вожделенной грин-карты ради временного статуса? Дело в том, что H1B позволяет супругам приезжать в США к работающим там мужьям или женам – такова уж порочная логика миграционного законодательства. Я ничего не мог тут поделать. Ану была главным человеком в моей жизни, поэтому решение я принял легко.
В июне 1994 года я пришел в американское посольство в Нью-Дели, отстоял огромную очередь желающих получить визу и сказал служащему, что хочу вернуть грин-карту и подать заявление на H1B. Тот аж опешил: «Зачем?»
Я рассказал ему о безумной миграционной политике. Клерк покачал головой и выдал мне новый бланк: «Заполняйте».
На следующее утро я вернулся в посольство, чтобы подать заявку на H1B, и все чудесным образом сработало: Ану присоединилась ко мне в Сиэтле, где мы начали выстраивать нашу семейную жизнь. Чего я не ожидал, так это дурной славы, которая немедленно начала сопутствовать мне в кампусе: «Эй, глядите, вон тот парень, который отказался от грин-карты!» Каждый божий день кто-нибудь подходил ко мне и просил совета. Много времени спустя моему коллеге Кунаю Балу пришлось уйти из Microsoft, потому что виза H1B закончилась, а грин-карта еще не пришла. Он вернулся в Индию и основал Snapdeal – компанию, которая на сегодняшний день оценивается более чем в миллиард долларов и в которой работают пять тысяч человек. По иронии судьбы, онлайновые облачные компании вроде Snapdeal в будущем сыграют важную роль и в моей жизни, и в жизни Microsoft, а уроки, полученные на моей бывшей родине, продолжают определять мою жизнь по сей день.
Эта книга – продолжение первой части, вышедшей в 2015 г. Во второй части анализируются 100 дел ФАС России против малого и среднего бизнеса за 2016—2018 гг. Несмотря на принятие 3.07.2016 закона об «иммунитетах» для малого бизнеса от антимонопольного контроля, подходы ФАС изменились незначительно. По основным объектом преследования остаются н самые крупные игроки на рынке. В книге предлагается реформа антимонопольного регулирования, предусматривающая полное прекращение преследования МСП.
Нейробиолог Шрини Пиллэй, опираясь на последние исследования мозга, примеры из спорта и бизнеса и истории из своей психологической практики, бросает вызов традиционному подходу к продуктивности. Вместо внимания и сосредоточенности он предлагает специально «расфокусироваться», чтобы стимулировать креативность, развить память, увеличить продуктивность и двигаться к целям. На русском языке публикуется впервые.
Сразу после выхода в свет эта книга заняла первые места на Amazon среди книг по маркетингу и клиентскому сервису. Формирование источника регулярной выручки для компании – важная задача каждого предпринимателя. Благодаря разнообразию разновидностей бизнес-моделей на основе подписки для каждой отрасли можно найти подходящий вариант. Подписчики в любом случае намного ценнее для компании, чем обычные покупатели. Эта книга для всех, кто хочет построить бизнес-модель, приносящую регулярную прибыль. На русском языке публикуется впервые.
В бизнесе да и в жизни уже не так важно, что именно вы делаете. Гораздо важнее то, как вы это делаете. Дов Сайдман, основатель и CEO компании LRN, на страницах своей книги убедительно доказывает: моральные «факторы», прежде считавшиеся «факультативными», определяют сегодня ваш успех. Только ориентируясь на нравственные ценности, выстраивая отношения на основании доверия и заботясь о собственной репутации, вы сможете обойти конкурентов и преуспеть в бизнесе и в жизни. Эта книга будет полезна владельцам компаний, руководителям и менеджерам, которые заботятся не только о прибыли, но и о том, какое наследство они оставят своим детям.
Инновации являются важнейшим фактором роста. Сегодня, более чем когда-либо, компании должны внедрять инновации, чтобы выжить. Но успешные инновации – это очень непростая задача. Авторы – партнеры всемирно известной консалтинговой компании Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants знают о чем говорят. Георг Таке – ее генеральный директор, а Мадхаван Рамануджам – партнер в Сан-Франциско. Simon-Kucher & Partners – глобальная консалтинговая компания, насчитывающая 900 профессионалов в 33 офисах по всему миру.
«Шпаргалки для менеджеров» – это ваши «карманные консультанты» в решении самых разных проблем деловой, да и повседневной жизни. Ничего лишнего – только самое главное!Аттестация персонала – важнейший этап в работе менеджера, который стремится к взаимопониманию и эффективному сотрудничеству с подчиненными. Здесь вы найдете практические советы о том, как проводить собеседование, выносить объективную оценку и способствовать профессиональному росту сотрудников.