Обнаженный бизнес - [39]
Великолепный пример тому – поглощение Holmes Place, который в течение долгого времени был одним из лидирующих спорт-клубов в Великобритании. Мэтью и Патрик Мак-Колл увидели возможность вдохнуть новые силы в этот бизнес и «полечить» его при помощи философии Virgin. Осознавая, что мы захотим вложить средства в ребрендинг и модернизацию клубов, Патрик убедил инвесторов Holmes Place поучаствовать в доле Virgin Active и присоединиться к этому делу.
Среди инвесторов была компания Bridgepoint, которая раньше уже инвестировала в Virgin Active, но потом продала свои акции. Теперь же они были счастливы вновь купить наши акции – хотя и по более высокой цене. Я думаю, они довольны: сегодня компания входит в тройку ведущих спортивных клубов мира и в настоящий момент открывает новые филиалы в Италии, Испании, Португалии и ОАЭ.
Virgin Active до сих пор сохранила тот дух предпринимательства, независимую точку зрения и взгляды, которые привлекли наше внимание в самом начале её пути; они собственными силами создали сильный бренд. Для меня это ещё одно доказательство того, что, если найти хороших руководителей и предоставить им автономию и ресурсы, они создадут бизнес мирового уровня.
Мы никогда не допустим того, чтобы какая-нибудь из наших компаний обанкротилась, хотя в нашей практике пару раз такое могло произойти. Дело в том, что мы дорожим своей репутацией и всегда помогаем выплатить долги тем нашим компаниям, у которых возникают какие-либо проблемы. И двигаемся дальше.
Мы двигаемся дальше. Легко сказать – сложно сделать. Поэтому нас должны окружать честные люди.
Прямолинейные люди тоже полезны в бизнесе. В 1996 году Гордон МакКаллум очень меня расстроил. Я попросил его честно выразить своё мнение о Virgin Group. Он ответил, что, по сути, Virgin широко известна только в Великобритании, но, чтобы стать мировым брендом, ей всё ещё нужно укреплять свои позиции на международном рынке. Я почувствовал себя школьником, которому выдали табель успеваемости с припиской «нужно стараться».
Сегодня основной площадкой для нашего бизнеса остаётся Великобритания, но мы ищем возможности для продвижения нашего бренда в другие страны. Мы выбрали двенадцать стран, которые, как нам кажется, являются благодатной почвой для развития нашего бизнеса. Такой вывод был сделан исходя из данных о населении страны, среднем доходе потребителей, осведомлённости о нашем бренде и простоте ведения бизнеса.
В настоящий момент мы пользуемся успехом в США, Канаде, Бразилии, Франции, Италии, Испании, Китае, Индии, Японии, России, Австралии и Южной Африке. Сегодня, как и многие другие компании, мы стали уделять всё больше внимания Китаю и Индии. В завершение этой главы я хочу поделиться своими мыслями о том, как мы планируем усилить влияние бренда Virgin на этих территориях, так заметно отличающихся от нас в культурном плане.
Virgin Group всегда было проще осуществить экспансию в Индию, чем в Китай, благодаря большей общности культур, английскому языку и лучше устроенному законодательству Индии для ведения бизнеса в этой стране.
Мы не спешили начинать глобальные проекты и вначале вкладывали небольшие инвестиции в радиокомпанию и производство комиксов, и только в 2008 году открыли здесь Virgin Mobile совместно с компанией Tata. Установленные законом ограничения не позволяют использовать успешную модель MVNO,[6] о которой мы детально поговорим немного позже, и вместо этого стали сотрудничать с одной из крупнейших ведущих корпораций страны. Это весьма соблазнительная перспектива для Virgin Mobile: операторы сотовой связи в Индии регистрируют ежемесячно пять тысяч новых абонентов. Это очень выгодно.
Наши попытки выйти на индийский авиационный рынок не были столь успешны. Мы потратили много сил на переговоры с Air Deccan, первой бюджетной авиакомпанией в Индии, которая была создана на основе частной чартерной вертолётной компании в 2003 году. Я встречался с капитаном Гопи (её основателем Г. Р. Гопинатом), больше года мы пытались найти себе нишу на этом расширяющемся рынке. Так или иначе, несмотря на появление SpiceJet и Kingfisher и других конкурирующих с Deccan компаний, каждый раз, когда мы вели переговоры, цена становилась всё выше. В итоге, мы сделали правильный вывод: индустрия расширяется слишком стремительно, и после больших потерь компания Deccan слилась с Kingfisher Airlines, которые уже были частью UB Group, принадлежащей индийскому предпринимателю Виджаю Малье. Мы пожелали им удачи и не стали вмешиваться в их дела.
Вещи, которые, на первый взгляд, делают Индию идеальной территорией для расширения, являются одновременно и нашими трудностями. Наше нетерпение к низкому уровню услуг может стать национальным гимном в этой стране, и каждый должен прислушаться к царящим здесь настроениям. Трудно удерживать первенство в стране, где деньги ставятся превыше всех остальных ценностей – уж не знаю, хорошо это или плохо. Удалось ли нам найти лучший способ, чтобы укрепить свой бренд здесь? По правде говоря, я думаю, это займёт какое-то время.
