Новая поведенческая экономика. Почему люди нарушают правила традиционной экономики и как на этом заработать - [144]

Государственные школы, как захолустные деревни в бедных странах, – непростой полигон для проведения экспериментов. То, что мы начинаем понимать, как обучать наших детей и поддерживать их мотивацию, должно подстегнуть остальных исследователей, не имеющих отношения к образованию и экономике развития, к тому, чтобы также начать собирать данные. Эксперимент в естественных условиях – это, возможно, самый сильный инструмент, который мы должны задействовать в области экономики, основанной на реальных данных.

Мой список пожеланий в отношении неэкономистов не сильно отличается. Тот факт, что школа – один из старейших общественых институтов, говорит нам о том, что мы еще не разобрались с тем, как правильно обучать детей. Нам необходимо проводить эксперименты, чтобы понять, как улучшить эту сферу, и мы только начали это делать. Что же тогда говорить о более новых институтах, таких, как современные корпорации? Есть ли основания считать, что мы знаем, как ими лучше управлять? Пришло время для всех – от экономистов до чиновников, учителей и бизнес-руководителей – признать, что они живут в мире просто Людей, и перейти на тот же метод, основанный на реальных данных, для улучшения и сферы работы, и сферы личной жизни.

Благодаря моему опыту участия в создании поведенческой экономики, я усвоил несколько основных уроков, которые при должной осторожности можно применить в самых разных обстоятельствах. Вот три из них.

Наблюдать. Поведенческая экономика началась с простого наблюдения. Гости едят слишком много орешков, если оставить вазу на виду. У человека есть свой ментальный счет – он не относится ко всем деньгам одинаково. Люди совершают ошибки – много ошибок. Если перефразировать знакомую нам цитату, то получится: «Вокруг просто Люди. Оглядитесь». Первый шаг в направлении разрушения привычных аксиом, когда привычная аксиома ложная, состоит в том, чтобы посмотреть на мир вокруг себя. Увидеть мир таким, каков он есть, а не таким, каким его желают видеть другие.

Собирать материал. Истории – очень сильный аргумент, и их легко запомнить. Вот почему я рассказал вам так много историй в этой книге. Однако отдельная байка может служить лишь иллюстрацией. Чтобы по-настоящему убедить себя и других, необходимо изменить то, как мы подходим к делу: нам нужны данные, много данных. Как однажды сказал Марк Твен: «Ваши пролемы не от того, о чем вы не знаете. Они от того, в чем вы абсолютно уверены, тогда как на самом деле вы заблуждаетесь». Люди становятся чрезвычайно самоуверенны потому, что не тратят времени на то, чтобы проанализировать свои прошлые ошибочные прогнозы, и потом только усугубляют ситуацию, когда становятся жертвами предвзятости суждения – потому что ищут только те доказательства, которые подтверждают их заранее сформулированную интерпретацию. Единственный способ защититься от чрезмерной самоуверенности – систематически собирать данные, особенно данные, которые могут доказать, что вы ошибаетесь. Моя коллега в Чикаго Линда Гинзел всегда говорит студентам: «То, что не записано, не существует».

Кроме того, большинство организаций срочно должны научиться тому, как учиться, а потом взяться за учебу, чтобы со временем набраться знаний. Минимум усилий в этом направлении предполагает, что вы будете пробовать что-то новое и отслеживать результаты. Еще лучше – проводить настоящие эксперименты. Если никто в вашей организации не знает, как это делать, наймите местного бихевиориста. Его услуги стоят дешевле, чем работа адвокатов и консультантов.

Высказываться. Множество ошибок, которые совершает компания, можно было бы предупредить, если бы кто-то был готов сказать шефу, что что-то идет не так.

Один яркий пример тому – история из сферы коммерческой авиации, где речь идет о высоких ставках. Эту историю описал Атул Гаванде, сторонник борьбы с человеческими ошибками, в своей недавно опубликованной книге «Манифест чек-листа». Свыше 500 человек погибли в 1977 году в результате аварии на взлетно-посадочной полосе, потому что второй пилот рейса KLM не посмел усомниться в авторитете капитана, своего «шефа». Не расслышав правильно сообщение о том, что другой самолет все еще не покинул взлетную полосу, капитан продолжал набирать скорость, чтобы поднять самолет в воздух. Второй пилот пытался его предупредить, но тот проигнорировал предупреждение, и второй пилот больше не подавал голоса – до тех пор, пока два самолета не столкнулись. Гаванде ставит точный диагноз, говоря, что причина катастрофы – в том, как работает вся организация: «[Авиакомпания не была] готова к такому повороту событий. Они не предприняли необходимых мер, чтобы люди работали как команда. В результате второй пилот считал, что ему не позволено, а не то, что полагается по долгу службы остановить капитана и прояснить ситуацию. Вместо этого капитану разрешили переть вперед и всех погубить».

Другой пример – трагедия на Эвересте, которая была ярко описана Джоном Кракаукером в книге «В разреженный воздух». В течение нескольких недель подъема на гору группа медленно приближалась к лагерю, расположенному на большой высоте. Двое руководителей экспедиции, представляющие две крупных компании по организации таких подъемов, Роб Холл и Скотт Фишер, не раз говорили своим клиентам о том, как важно повернуть назад, если они не смогут добраться до вершины к назначенному времени – часу дня. И все же оба этих опытных альпиниста погибли, нарушив свое собственное правило. Трагедия состояла в том, что никто из группы не вмешался, чтобы напомнить этим людям об их же собственных правилах. Оба описанных примера показывают, что иногда, даже когда вы говорите со своим шефом, вам нужно предупредить его о надвигающейся опасности.