Новая эпоха — старые тревоги: Экономическая политика - [154]

Третий тезис. Опыт российских фирм убедительно доказывает способность российского бизнеса повышать конкурентоспособность и добиваться успеха. Ниже приведены фрагменты из выступлений на семинаре в ГУ-ВШЭ предпринимателей — представителей объединения «ОПОРА России», из которых видно, как они это делают.

Факторы успеха в российском бизнесе

Александр Кабанов (компания «Мир» — сеть магазинов розничной торговли бытовой техникой и электроникой; 2700 сотрудников):

Прежде всего — это выбранное направление бизнеса, от которого мы все эти годы не отклоняемся. Второе — это, естественно, команда. Команда специалистов, которая с годами росла, совершенствовалась и сумела и за счет соответствующих программ обучения, и путем концентрации своих сил увидеть, что будущее в торговле за сетевыми компаниями.

Следующее. Пришло понимание, что Москва, где начиналось развитие почти всех сетевых компаний, конечно, самый крупный регион, самый большой объем торгового оборота, но есть еще и Россия. Россия — это непаханое поле, на котором тоже надо развиваться, переносить туда лучшее из того, что было сделано и найдено в Москве.

И наверное, еще один фактор: владельцы компании, акционеры компании не тратили на себя денег больше, чем это нужно было с точки зрения жизни. Основные деньги, которые зарабатывались, шли на развитие бизнеса.

Григорий Кожемякин (компания «Старик Хоттабыч» — оптовая и розничная торговля строительно-отделочными материалами; 2500 сотрудников)

Когда мы начинали, рынок был абсолютно пустой и занялись мы оптовой торговлей. Было желание повысить материальное благосостояние. Потом начали понимать, что можно сделать бизнес. И мы постоянно вкладывали деньги в развитие бизнеса, пытались чего-то достичь. В качестве ключевого фактора я бы выделил желание чего-то достичь, потому что в остальном условия в то время были практически у всех равны. Единственное — не было понимания, что такое бизнес.

До 1998 года в структуре розничных продаж было 100 % импорта. После 1998 года стало развиваться производство. На текущий момент порядка 20 %, может быть, уже 25 % продукции по реализации составляет отечественная продукция.

Помимо розничной торговли мы стали инвестировать деньги и в российское производство. У нас есть завод по производству керамической плитки и есть фабрика мебели для ванных комнат. Штат и на том, и на другом заводе по 500 человек. Это только те, кто непосредственно работает на заводе. Я бы сказал, что это средний бизнес.

Когда мы выбирали производство, обращали внимание именно на те факторы, которые позволят нам конкурировать и замещать импорт. И я могу сказать, что в своем сегменте наша мебель для ванных комнат находится в тройке лидеров и успешно развивается. Мы в этом году открыли уже вторую очередь, увеличили производство в три раза, может быть, со временем и дальше в это дело пойдем.

Мы стараемся делать качественную продукцию. И, допустим, мебелью для ванных комнат «Мой-До-Дыр» мы вытесняем итальянцев и испанцев. В керамической плитке мы замещаем продукцию Польши, Турции, Литвы. Но хотя и говорят, что у нас себестоимость низкая и рабочая сила недорогая, при этом у нас отсутствует опыт производства. На самом деле рабочих, которые могут что-то качественно делать, у нас нет. Нет у нас и бизнес-процессов. Мы сталкиваемся с этим постоянно. Как только более высокотехнологичное производство — мы сразу обращаемся к западному опыту. На обоих заводах стоит итальянское, испанское оборудование. Российского оборудования нет.

Олег Новиков (издательство «Эксмо» — художественная и иная литература; свыше 1000 сотрудников)

Наш бизнес тоже начинался с нуля, и, конечно, на первом этапе имели значение именно те внешние условия, которые на тот момент существоваеи. С одной стороны, в начале 1990-х годов был повышенный интерес к книгам, огромный неудовлетворенный спрос, сложившийся за все предыдущее время. С другой стороны, раньше этим занимались государственные издательства, которые не смогли справиться со своей функцией и постепенно сошли на нет. На этом фоне появление новых, вначале некрупных участников рынка было как нельзя более актуально, и условия, в которых мы начали расти, были достаточно хорошими.

Но спустя какое-то время мы смогли, немножко обгоняя время, понять, что среди наших читателей происходит изменение спроса. Прежде практически любая книга продавалась стотысячными тиражами, новых авторов искать было не надо — бери и издавай. Потом постепенно возник интерес к новому. Вначале это был интерес к зарубежным авторам, на следующем этапе — к российским. И на волне этого интереса мы, начав работать с новыми российскими авторами, сделали качественный рывок вперед по отношению и к нашим конкурентами к самим себе. Появление новых авторов — в детективном жанре, затем в других жанрах — было очень позитивно воспринято, и нам удалось за счет этого серьезно увеличить общий тираж.

С другой стороны, мы разработали некое ноу-хау в создании книжной продукции. Если раньше во всех издательствах процедуры распределяеись: вот это делает редактор, это делает художник, а это делает непонятно кто (обычно это касалось продажи книг), — то мы создали технологию, в которой один человек отвечает за все процессы: от переговоров с автором или возникновения идеи какой-то сложной книги и до контроля над тем, как она продается. Нам удалось ввести институт продукт-менеджеров, ведущих редакторов, которые отвечают за объем продаж той продукции, которую они создают. Имея такую технологию, мы смогли сконцентрироваться на ключевых направлениях.