Nokia. Весь невероятный опыт компании в одной книге - [4]

Демэкологи[2], исходя из логики созидательного разрушения Шумпетера, заявили бы, что оно не важно. С их точки зрения, качество «соответствия» между требованиями среды и организации определяет успех – если среда меняется и это «соответствие» ухудшается, организация в итоге гибнет (Ханнан и Фриман, 1984). Управление признается бессильным в реальности, которую люди не контролируют и, вероятно, даже не понимают – переставляя пресловутые шезлонги на «Титанике», в то время как корабль полным ходом движется к айсбергу. Демэкологи доходят до заявлений о том, что действия, предпринимаемые руководством для адаптации организаций к кризисным ситуациям, на самом деле ускоряют, а не предотвращают гибель. Поскольку, когда «соответствие» было хорошим, лидеры не поняли взаимосвязей процессов, идущих в компании, они спровоцировали негативные последствия в результате нарушения этих взаимосвязей (Ханнан и Фриман, 1984).

Специалисты, изучающие адаптационные возможности организаций, дают более детальные объяснения. Эволюционная парадигма предполагает, что, хоть руководители и ограничены в своей способности определять то, как именно развивается их организация, они не бессильны. Внутренние правила и привычки во многом влияют на то, как организация адаптируется (Нельсон и Винтер, 1982). В соответствии с поведенческими моделями принятия решений (Сиерт и Марч, 1963) руководители ищут методы, ориентированные на непосредственные и поэтапные изменения существующих привычек и деятельности. Зачастую они действуют путем проб и ошибок, не считая нужным заблаговременно обсудить стратегию. Поэтому адаптация организаций ограничена в силу текущей деятельности и ресурсов и сильно зависит от выбранного пути.

Пытаясь объяснить различия в успешности фирм, специалисты по стратегическому управлению, с другой стороны, разумеется, отдают приоритет воле руководителей. Они считают, что генеральный директор и ключевые руководители корпорации разрабатывают и осуществляют тщательно продуманные стратегические решения, эффективно действуя в среде, которую они хорошо понимают. Открытие парадигмы «среда – стратегия – структура» в сфере стратегического управления отражает первостепенное значение этой точки зрения (Чендлер, 1962; Эндрюс, 1971).

Было бы удивительно, если бы руководители, читающие эту книгу, естественным образом не склонялись к тому, что всему виной воля начальства. Но, оглядываясь назад, многие из бывшей руководящей группы Nokia говорят, что разрушение Шумпетера имело ключевое значение в падении Nokia, подкрепляя свои аргументы концептуальными наработками о том, как сложно должностному лицу сопротивляться разрушению (Кристенсен, 1997). Так, они снимают с себя ответственность за то, что сами же характеризуют как неизбежный провал.

Наша личная точка зрения в подходе к исследованию – определённо управленческая. Цель заключается в том, чтобы с помощью подробного рассмотрения и анализа истории Nokia представить свои соображения, потенциально имеющие ценность для разработки мер управленческого характера. Но мы также осознаём, что существуют непреодолимые границы того, что могут делать руководители, поэтому помещаем руководительскую волю и деятельность в контекст, где изменения окружающей среды могут в конечном итоге привести и к неэффективному управлению.

Благодаря краткому обзору трёх подходов, с помощью которых можно рассматривать успех и провал Nokia, мы надеемся подогреть интерес читателя к истории компании и осветить ключевые моменты пути Nokia в мире мобильных телефонов.

Краткая история

Хотя она и берёт начало в 1865 году, только в 1990-х, когда вездесущий рингтон стал звучать на улицах и в кафе повсюду – от Парижа до Шанхая и Нью-Йорка (и не только), Nokia действительно стала известна за пределами домашнего рынка в Финляндии. Но даже тогда наблюдалась некоторая неразбериха, потому что многие считали, что фирма с необычным названием, которая производила удивительные мобильные телефоны, была японской. Да, Япония – родина инновационной, качественной электроники. Это казалось логичнее, чем реальность: ведь Nokia появилась в Финляндии, маленькой северной стране, которая была больше всего известна лесной промышленностью, северными оленями и Лапландией – родиной Санта-Клауса!

Взлёт Nokia на рынке мобильных телефонов был поистине поразительным. В начале 2000-х она казалась непобедимой. В 2001 году, когда её конкуренты оступились, а кризис избыточного инвестирования телекоммуникационных и дотком-компаний спровоцировал первое замедление роста индустрии, Nokia продолжала расти и захватывать большие рыночные доли, достигнув почти 40 % на мировом рынке сотовых телефонов. На двух крупнейших и наиболее быстро развивающихся региональных рынках – в Китае и Индии – компания заняла лидирующее положение.

Успех Nokia сделал Йорма Оллилу, председателя правления и генерального директора, культовым корпоративным руководителем в Европе. Позже его приглашали в Давос, на Европейский круглый стол промышленников, в Институт Аспена и на другие площадки не только в качестве эксперта, возглавившего крупнейший европейский успех в индустрии ИКТ (информационных и коммуникационных технологий), но также как человека, известного проницательным анализом геополитической и экономической среды.