Несведущий маэстро. Принципы управления шести великих дирижеров XX века - [9]
Если мы требуем от руководителя предоставить организации план действий, по гениальности сравнимый с симфонией Бетховена, само собой разумеется, что этот план должен быть составлен человеком, который отлично осведомлен в своей сфере. В то же время мы не хотим, чтобы в рамках этого плана будущее жестко предопределялось прошлыми событиями. Естественно, прошлые ошибки нужно учитывать, однако динамика рынка, условия ведения бизнеса и способности персонала не всегда в точности отражают прошлое, поэтому сделанные выводы не следует принимать и применять автоматически. Руководитель должен создать ситуацию, отличную от прошлой, а для этого нужно шагнуть в неизвестность. Другими словами, руководитель должен признать, что есть вещи, которых он не знает, и есть несколько вариантов будущего, один из которых можно выбрать. Исход ситуации не должен предопределяться привычным образом мышления.
Приведу пример руководителя, который в равной степени «незнайка» и «знайка». Мой наставник в невежественном ведении бизнеса Йосси Варди считается в Израиле общепризнанным гуру индустрии высоких технологий. Он сделал состояние, продав компанию ICQ – производителя одной из первых программ для мгновенного обмена сообщениями. В 1998 году Йосси и еще трое юных гениев-изобретателей продали ее AOL и выручили за это 400 миллионов долларов.
Это дало ему возможность посвятить себя двум параллельным увлечениям, причем в обоих он фактически ничего не смыслил. Первым были инвестиции в сферу высоких технологий. Йосси стал бизнес-ангелом стартапов. По его словам, принимая решение инвестировать в стартап, он никогда не руководствуется предполагаемым успехом продукта, поскольку предсказать успех невозможно. Короче говоря, он признает, что, инвестируя в компанию, не имеет понятия, будет ли его вложение успешным. Но как в таком случае он выбирает стартапы? Оценивая человеческие качества. Если перед ним хорошие люди – мотивированные, инновационно мыслящие, достойные доверия, целеустремленные, – то в случае неудачи он может быть уверен, что они смогут взять первоначальную (оказавшуюся неудачной) идею и развивать ее до тех пор, пока все не получится.
Второй сферой применения своего незнания Йосси избрал неконференции. Впервые этот термин прозвучал в связи с FOO Camp Тима О’Рейли.
Йосси начал свою серию неконференций с израильской Kinnernet, и сейчас его успешную модель в различных вариантах копируют по всему миру. Для своего главного мероприятия Kinnernet Йосси собирает около трехсот бизнесменов, изобретателей, деятелей искусства, музыкантов, ученых и прочих творческих людей и устраивает «конференцию», не имеющую ни плана, ни расписания, ни темы (жилищные условия для участников тоже довольно неприхотливые). Идея в том, что контент будут создавать сами участники: предлагать идеи для обсуждения, устраивать концерты, создавать технологические проекты и так далее – даже вместе готовить всякую необычную еду. Единственные инструменты, предоставленные организаторами этого самоорганизующегося сообщества, – большие белые доски, на которых участники могут записать тему своей сессии и попытаться привлечь к ней участников. У неконференций практически отсутствует структура, ими никто не руководит, и они работают! Участники поднимают действительно интересные темы и высказывают самые разные точки зрения. В ходе неконференций рождаются новые союзы и инициативы, которые впоследствии реализуются в «обычном мире». Ни Йосси, ни другие волонтеры, организующие подобные лагеря, не могут предсказать, чем все обернется. Они даже не пытаются, понимая, что это бесполезно, и радуются этому незнанию. С точки зрения управления формат неконференции предусматривает, что Йосси в какой-то момент должен отпустить все бразды – но лишь после того, как обеспечена надежная структура, платформа, на основе которой незнание будет творить чудеса. Помимо логистики, все участники обязаны соблюдать строгие правила поведения: нельзя вести бизнес, критиковать вклад других людей («Хлопайте, даже если считаете идею дурацкой!»), «пить чужой кислород» (время неконференции ограничено, а поучаствовать хочется всем). Благодаря неукоснительному соблюдению этих правил неконференция становится обителью доброй воли, местом, временно свободным от проявлений эгоизма. Чтобы добиться непредсказуемого результата, «незнайкам» тоже нужна структура, правила и умение слушать.
В последние годы я пытался свести свои педагогические наработки в единую систему, научиться пользоваться своим незнанием структурированно, но даже когда мне кажется, что я точно знаю, что делаю, понимание, что я «ничего не знаю», настигает меня неожиданно, и я осознаю, что цель всегда неизвестна.
Я хорошо помню случай, произошедший в конце 1990-х годов в Атланте на семинаре для руководителей духовных общин. Участники этого семинара уделяли много внимания своим коммуникативным навыкам, стремились наладить взаимопонимание и были хорошими слушателями. И еще они очень красиво пели.
