Несведущий маэстро. Принципы управления шести великих дирижеров XX века - [6]

Я перерыл свою видеотеку в поисках образцов исключительного дирижерского мастерства, вершин этого великого искусства. Всего за пару часов я нарезал материал из коротких роликов с участием пяти-шести великих дирижеров. Показал эти ролики Ювалу, и мы с ним попытались объяснить работу дирижеров не в музыкальных терминах, а с точки зрения управления оркестром. К какому типу руководителей они принадлежат? Чему у них можно научиться? Определившись с основной идеей, мы ринулись в бой.

В конференц-зале собралось около тридцати человек. Мы расставили стулья камерным полукругом, напоминающим рассадку небольшого оркестра. Директор отдела персонала представила нас, сказав следующее: «Двое наших гостей принадлежат к другому миру и говорят на другом языке, но я знаю, что им есть что нам рассказать, и это всем очень пригодится».

Итак, выступление началось.

– Вспомните последний раз, когда вы были на симфоническом концерте, – попросил я. – Вот вы заняли свое место. Музыканты разыгрываются: играют разные мелодии на своих инструментах, каждый свое, не обращая внимания на соседей. В результате зал наполняется какофонией…

Поскольку каждый хоть раз бывал на выступлении оркестра, вызвать эту картину в памяти им оказалось легко.

– А в вашей профессиональной деятельности вам приходилось сталкиваться с такой какофонией? – спросил я.

– Постоянно! – рассмеялись банкиры.

– Но что происходит дальше? – продолжаю я. – Музыканты настраиваются. Кто-то из них встает и задает ноту – тон, после чего все пытаются подстроиться под нее. Есть параллели с банковской работой?

– Конечно, – ответил кто-то. – У нас есть правила, и все обязаны им следовать. Но сомневаюсь, что все это делают…

– Сходство в том, что игра в оркестре, как и игра в команде, тоже процесс двойственный. С одной стороны, ваши качества самостоятельного исполнителя очень важны. Вы разыгрываетесь, не обращая внимания на других музыкантов, потому что в организации с такой прозрачной структурой, как оркестр, лишь вы один отвечаете за свое исполнение, и вы должны сыграть качественно. Но в то же время вам нужно продемонстрировать полную готовность соответствовать определенному стандарту, которого придерживается вся группа. Так что в оркестре существует тесный баланс между сольной игрой и необходимостью сотрудничать. Такой же баланс необходимо наладить в бизнесе, где важно поощрять и индивидуальные достижения, и командную игру.

Стоило мне вскользь упомянуть о дирижере, перед которым стоит трудная задача по координации нескольких десятков капризных музыкантов, каждого со своим немаленьким эго, как лица банкиров зажглись любопытством и они принялись перешептываться. Похоже, им тоже было что рассказать о капризах и эго.

В этот момент я расслабился. Пропасть между нами все еще имелась, но не это было теперь главным. Мы смогли взглянуть на общие для всех особенности человеческого поведения, что позволило нам спокойно отнестись к различиям между нами и к тому, что мы описываем эти особенности каждый своим языком.

Для начала я попытался с помощью примеров из мира музыки охарактеризовать такой трудно поддающийся описаниям феномен, как гармония (в широком смысле слова). Идет ли речь о больших организациях или же маленьких (например, о браке), я никогда не считал, что гармония – это состояние полной нирваны, конечное, вечное и неизменное блаженство. Гармонию не следует принимать как должное. В музыке и в жизни, в том числе и в бизнесе, гармония – не что иное, как непрерывный поток тщательно скоординированных действий и постоянно меняющихся отношений. Порой участники вступают в диссонанс, но это приводит лишь к более тесному согласию, вызывает радость и чувство удовлетворения от достигнутой цели.

Мы посмотрели традиционный заключительный номер новогоднего концерта Венского филармонического оркестра «Марш Радецкого». Перед моими банкирами предстал счастливый пританцовывающий дирижер. Музыканты играли прекрасно, а две тысячи слушателей Венской филармонии, где обычно царит очень сдержанная и консервативная атмосфера, хлопали в такт музыке. Поскольку ритмичные хлопки заразительны, кое-кто из присутствующих в конференц-зале тоже начал аплодировать. Возникло ощущение гармонии, к которой мы оказались каким-то образом причастны: я понял это, потому что все в комнате улыбались.

– Как, по-вашему, это успех? – спросил Ювал.

Все хором ответили «да».

– А эта гармоничная игра – чья заслуга?

Реакция меня удивила: у каждого нашлось, что сказать. Многие начинали ответ со слов: «Я не разбираюсь в классической музыке», но далее, противореча самим себе, рассказывали о своих наблюдениях и довольно точно анализировали саму суть работы оркестра. Им удалось определить вклад отдельных людей в успех общего предприятия (в том числе композитора и даже аплодирующих зрителей).

– Эти люди, – заметил я, – так хорошо разбираются в «товаре» – в музыке – и находятся с ним в столь близком взаимодействии, что им хочется, пусть и символически, стать частью оркестра и процесса игры. Разве не о таких отношениях с клиентами вы мечтаете? Чтобы они внимательно слушали вас, профессионалов, и точно понимали, когда нужно вас поддержать, то есть захлопать в такт? А что, если вы сможете заслужить их искреннюю благодарность, и утром, когда приходите в офис, они уже будут ждать вас и аплодировать вашему появлению?