Непродуктивная психология, или Бомба для директора. Визитка: досье на партнера - [29]

При реальном гибком управлении, нацеленном на достижение результата, передача полномочий представляет, по сути, полигонный метод тестирования управленческой эффективности для ситуаций, предельно приближенным к экстремально-боевым. Пожалуй, ни один иной способ не выявит сходу все возникающие по ходу дела недочеты, неувязки, проколы и узкие места. Когда в практику запускают механизм передачи полномочий, достигается реальное устранение возникающих недостатков и препятствий. Либо передача эта забуксует, и дело развалится по причине тотального несоответствия управленческого механизма данному технологическому приему. Произойдет неминуемое отторжение. Для руководителей это сигнал «SOS!» – управленческую систему нужно в срочном порядке реформировать, до тех пор пока не будут устранены все объективные загвоздки на пути внедрения приемов передачи полномочий в постоянную практику. В итоге, вполне возможно, будет изменено в целом штатное расписание, кардинально переделаны должностные инструкции и, без сомнения, переродится сама атмосфера управленческой культуры. Но самое главное – управление выйдет на более совершенный уровень эффективной производительности. (И неминуемо обнажатся «лишние» управленцы и ненужные управленческие функции, а то и целые структуры, чего как огня боится админсистема.) Поэтому при передаче полномочий важен не только конечный результат, но и зримое обнажение того, что объективно мешало, с чем возникли проблемы и то, как они решались. Если отлажена беспристрастная обратная связь с теми, кто наделяется полномочиями (т. е. с подчиненным персоналом), то в итоге руководство будет иметь практический срез эффективности ведомственной управленческой системы.

1.5.3. Субъективные «мины»

Субъективные факторы передачи полномочий целиком и полностью определяются мотивационными, психосоциальными, коммуникативно-информационными и прочими индивидуально-характерологическими особенностями личностей, непосредственно участвующих в данном процессе. Среди субъективных факторов на первое место, видимо, следует поставить мотивационно-ситуативные причины того или иного типа поведения участников в служебном сценарии под названием «передача полномочий, и что из этого вышло».

Вариант 1. Руководитель действует исключительно в интересах интенсификации дела и перебрасывает на плечи подчиненных самостоятельные блоки работ, контролируя лишь «вход» и «выход». Сам же всецело концентрируется на главном направлении. Мотивационный стержень передачи полномочий вполне очевиден: «Я пробиваю дыру в стенке, а вы, ребята, затем самостоятельно растаскиваете кирпичи». Вариант 1 – это, по сути, либерализированная форма должностных субподчинений, поскольку в данном случае передаются полномочия явно низшего ранга. Экстремальный сценарий варианта 1. Руководитель всецело на линии огня, а вся «текучка» делегирована вверенному персоналу. Харизма руководителя устойчиво находится на запредельном уровне – ведь он всегда на переднем крае, всегда там, где тяжело. Настоящий «отец-командир». Роль экстремалиста в конечном счете порождает патерналистские мотивы в передаче полномочий: «Вы, мол, мои дети, и я вас непременно жалею, даю работу, хоть и самостоятельную, но все же полегче, чем самому себе». В итоге «дети» так никогда и не осмелятся перечить «отцу».

Вариант 2 – дидактический, т. е. воспитательный и обучающий. Именно такая цель преследуется, когда передача полномочий представляет собой некий учебно-тренинговый процесс с пошаговым отслеживанием предпринимаемых действий в заранее предначертанной полярности: «правильно – неправильно». Сами передаваемые полномочия не то чтобы «ненастоящие», но явно имеют некие «страховочно-дидактические» элементы. Иными словами, атмосфера сочетания «школы» и испытательного стенда не исчезает. Отсюда – скованность, раздражительность и определенная искусственность поведения реципиентов полномочий. Руководитель, напротив, вполне доволен, он практически ничем не рискует и его имидж, по сути, усиливается (усиляется), как и должностной статус. Когда же грянет настоящий гром, подчиненный персонал будет работать исключительно со шпаргалкой и непрестанной оглядкой. Как обучили. Дидактика, она не только в детском саду, но и в бизнес-«инкубаторе» дидактика! Вывод. Не увлекайтесь излишне педагогикой, бизнес – не детские ясли!

Вариант 3 – административный террор. Увы, существует и такой мотивационный вид передачи полномочий, причем назвать его редким, экзотическим или отживающим для отечественного управленческого менталитета язык почему-то не поворачивается. Проще говоря, начальник под видом передачи полномочий сваливает на своих подчиненных свои же непосредственные служебные обязанности. Причем делает это, как правило, без официальной огласки, используя методы «жима» и прямого принуждения; гораздо реже – используя различные формы экономического стимулирования. Таким образом, основной метод стимулирования для подчиненных – «плетка», но отнюдь не «пряник». Выживают в подобных условиях лишь самые терпеливые, остальные же неизбежно вступают на путь скрытой оппозиции и саботажа. В итоге – непрерывающийся отток наиболее способных специалистов в стан конкурента. Вывод. Пресечь на корню подобную мотивацию к передаче полномочий – основная задача высшего руководства фирмы.