Неликвиды и излишки: как выявить и обезвредить. Как выявить неликвиды товаров и материалов, ликвидировать их, определить причины их возникновения и не только - [50]
«Когда мы подошли к решению проблемы сокращения срока поставки, то обнаружили, что большие потери в цепочке поставок происходят на этапе приема-передачи, и мы стали говорить про слово «доверие». Логистика и доверие — вроде разные вещи, но оказалось, что, чтобы ускорить нашу поставку, нам нужно начать больше доверять, в том числе нашим контрагентам.
Я сейчас расскажу, как у нас сейчас происходит поставка в магазины, — может, кто-то удивится, кто-то не поверит, но по факту мы так работаем уже много лет. Сборщик на складе собирает паллету для магазина, оборачивает ее пленкой, размещает на ней табличку с названием магазина — куда паллете ехать, вывозит на пандус и забывает про нее. Автомобиль подъезжает, водитель сам загружает паллету в автомобиль, собирает все магазины, которые ему нужно развезти, забирает подготовленные документы и уезжает. То есть процесса приема-передачи нет.
Он приезжает в магазин, открывает его своим ключом. Это происходит ночью. В компании ночная доставка, в это время никого в магазине нет. Он выгружает продукцию, при этом раскладывает ее в холодильник или морозильник, потому что температурный режим — критично важный фактор для нашей продукции.
После этого водитель закрывает магазин и едет дальше, развозит продукцию по другим магазинам. Утром приходит продавец в магазин, всю продукцию оприходует и вносит данные в информационную систему. На складе сидит человек и отслеживает, что отгружено и что оприходовано по каждой накладной. Вот такая работает у нас система.
Всех сразу пугают потери из-за банального воровства. Да, мы действительно с ним сталкивались на всех этапах: и на уровне склада, и на уровне транспорта, и на уровне продавцов, которые приходуют меньше, скидывая это на предыдущие звенья. Выявляли целые банды, которые совместно действовали.
Мы посчитали все свои затраты и увидели, что мы теряем гораздо меньше на воровстве, чем те розничные сети, которые не доверяют своим сотрудникам. При этом мы используем сторонний транспорт, это не наши сотрудники.
Кроме того, что мы экономим на затратах, мы получаем серьезную экономию времени, потому что для наших продуктов каждый час — это критично».
Контроль сроков выполнения заказа заключается в том, что специалист по логистике или закупкам контролирует поставку на всех этапах. Особенно это актуально и дает значительные результаты по сокращению в случае с длительными поставками, например из Китая.
Что касается схемы поставок, то наиболее распространенным подходом является выбор по самым низким тарифам на перевозку, например поставка морем из Китая. При этом не учитывается, что чем длиннее срок поставки, тем больше товарных запасов находится в пути, а это значит, что увеличивается объем замороженных средств. Если учитывать этот фактор, то оптимальной схемой поставок может быть именно самая короткая из всех. Даже если транспортные расходы по этой схеме значительны.
Давайте теперь перейдем ко второй группе возможных путей улучшения качества прогнозирования. Она связана с тем, чтобы снизить зависимость от прогноза, а значит, и от качества прогнозирования. К этой группе можно отнести управление запасами по теории ограничений (ТОС) и логистику быстрого реагирования.
Есть ли жизнь без прогнозирования?
Вместо того чтобы управлять запасом при помощи прогнозов, ТОС предлагает поддерживать в участке цепи буфер запасов, который бы реагировал на сигналы изменения спроса от текущих продаж и автоматически подстраивал размер буфера. Этот механизм называется «динамическое управление буфером».
Отказ от прогнозирования достаточно обоснован, ведь прогнозы строятся на статистике прошлых продаж, а в бизнес-среде прошлое никогда не повторяется в будущем. Поэтому прогнозы не могут быть абсолютно точными. Особенно если речь идет о прогнозе спроса на отдельное SKU в отдельной точке продаж. Ошибка прогноза уменьшается, если мы строим его в целом по ассортиментной группе или в целом для крупного склада и на короткий промежуток времени, максимум на неделю. Если же мы строим прогноз для конкретной SKU в конкретной точке хранения, то составить его достаточно точно на длинный промежуток времени практически невозможно.
Что предлагает теория ограничений?
ТОС не уходит целиком от прогнозов, прогнозы используются, но только для таких событий, как праздники, сезоны, открытие новых магазинов. В данном случае расчеты базируются на экспертном мнении либо на математических методах, но для регулярного управления запасами используется такой механизм, как буфер запаса (динамическое управление буфером).
Что это за механизм?
Буфер запаса — целевой уровень товарного запаса, который устанавливается и поддерживается в цепи поставки для удовлетворения спроса клиентов с учетом колебаний спроса и сроков поставки. Каким образом это происходит?
Буфер определяется для каждой SKU в каждой точке хранения. То есть на уровне центрального склада, регионального склада, магазинов и филиалов. Величина буфера различается для каждого SKU в каждой точке хранения в зависимости от условий поставки и спроса конкретно в этой точке.
