Наука управления. Теория и практика - [28]
Группу факторов, определенных Герцбергом как «делающие работу более привлекательной», формируют преимущественно три первых механизма мотивации.
Механизмы мотивации «стремление к росту», «стремление к успеху» и «стремление к власти» не могут быть отнесены ни к первому типу потребностей (жизнеобеспечения), ни ко второму (социально-психологических) и образуют третий тип потребностей, которые можно назвать управленческими. Они в большей степени присущи персоналу, включенному в систему управления организацией.
Удовлетворение управленческих потребностей нередко приводит также к удовлетворению потребностей в жизнеобеспечении и социально-психологических. Анализ управленческой практики показал, что именно этот тип потребностей и механизмов мотивации формирует управленца и поэтому для тех, кто непосредственно включен в управленческий процесс, он может представлять особый интерес.
Первые два типа потребностей, как правило, достаточны для решения проблем управления исполнителями и изучения используемых при этом технологий. Исследование третьего типа потребностей позволяет перейти к изучению технологий и решению проблем управления управленцами, т. е. частью персонала, работающего в системе управления организацией или непосредственно входящего в команду управленцев, которым руководителем делегированы реальные управленческие полномочия. Ведь работа с этой частью персонала, во многом обеспечивающей эффективное функционирование организации, является наиболее сложной.
Как же происходит реальное включение механизмов мотивации в мотивационный процесс? Согласно теории Маслоу, включение механизмов более высокого иерархического уровня происходит, как правило, после того, как удовлетворены потребности более низкого иерархического уровня. Хотя на самом деле последовательность включения механизмов мотивации является более сложной и носит циклический характер, предполагающий переход от удовлетворения потребностей более низкого иерархического уровня к потребностям более высокого иерархического уровня, и наоборот.
Рис. 2.9. Механизмы мотивации
Для каждого управленца характерен собственный набор механизмов мотивации, включающий, как правило, лишь часть механизмов мотивации, представленных на рис. 2.9.
Какие механизмы мотивации использовать и как включать их в мотивационный процесс, каждый управленец должен решать сам. Определять приоритетность их использования необходимо исходя из стиля управления, принятого в организации, взаимоотношений, сложившихся в коллективе, и конкретных управленческих ситуаций, в которых решения должны быть приняты.
В настоящее время разработаны технологии, позволяющие определять систему предпочтений как отдельного работника, так и группы работников в целом. Это технологии определения коллективной системы предпочтений группы работников на основании их индивидуальных ранжирований (см. гл. 5).
Однако знать потребности работников недостаточно. Не менее важно знать, как сам работник учитывает собственные потребности при принятии решений, какое место та или иная потребность занимает в его системе предпочтений.
Процессуальные теории мотивации содержат рекомендации о наиболее предпочтительных способах включения механизмов мотивации.
Теория ожиданий дает нам следующие механизмы включения:
• ожидания результата в соответствии с затраченными усилиями;
• ожидания вознаграждения в соответствии с полученным результатом;
• ожидания удовлетворения от полученного вознаграждения.
Теория справедливости дает нам еще один механизм включения:
• ожидания справедливого вознаграждения по сравнению с вознаграждением других.
Модель Портера – Лоулера дополняет перечень механизмов включения следующим:
• ожидания надежного вознаграждения.
Для того чтобы оценить альтернативный вариант того или иного кадрового решения с точки зрения мотивационного подхода, можно использовать способ, предложенный в теории ожиданий, распространив его на факторы, участвующие в мотивационном процессе.
Так же как и в теории ожиданий, воспользуемся специально разработанными шкалами в долях единицы для оценки:
• степени получения работником ожидаемых результатов при тех усилиях, которые ему пришлось затратить (С>1);
• степени получения работником ожидаемого вознаграждения за полученный им результат (С>2);
• степени его удовлетворения вознаграждением (С>3);
• степени справедливости полученного вознаграждения по сравнению с вознаграждением других (С>4);
• степени надежности получения вознаграждения в соответствии с ожиданиями (С>5).
Тогда формула для оценки степени мотивационного воздействия (С>м) на работника примет следующий вид:
С>м = С>1 С>2 С>3 С>4 С>5.
Если через С>ож обозначить степень ценности ожидаемого вознаграждения (С>ож = С>1 С>2 С>3 С>4), то степень мотивационного воздействия может оцениваться как произведение степени ценности ожидаемого вознаграждения С>ож и степени надежности получения вознаграждения в соответствии с ожиданиями С>5.
Рис. 2.10. Модель мотивации управленца
Оценив каждый из перечисленных выше факторов, управленец может выявить степень собственной мотивации и удовлетворения собственных потребностей при том или ином альтернативном варианте решения и выбрать наиболее предпочтительный, а именно тот вариант, для которого значение
