Наука побеждать в инвестициях, менеджменте и маркетинге - [28]
Именно российской «третьеэтапной» компании более, чем любой иной, требуется сконцентрироваться на энергичном маркетинге. Почему? Потому, что в результате десятилетнего «ледникового периода» во многих отраслях российской промышленности имевшееся ранее оборудование и мощности пришли в негодность и требуют замены, создавая тем самым рынок второго уровня. За этот же самый период заказчики отошли от тех, кто поставлял им продукцию ранее. И карта раздела рынка будет расчерчена заново. Какой же здесь покой западного «третьеэтапника» на стабильно разделенном «третьеэтапном» рынке. «Третьеэтапные» компании вдруг оказавшиеся на «второэтапном» рынке внутри своих же традиционных индустрий, да к тому же и в том же месте — это экономическая аномалия, невозможная сегодня на Западе.
Существуют два основных сценария дальнейшего развития «третьеэтапных» производящих компаний в России.
В первом случае появляющиеся «второэтапные» коллективы с сильными и современно мыслящими менеджерами будут размещать производственные заказы на «третьеэтапных» заводах, проводя маркетинг и продавая потом свою продукцию. Здесь необходимо подчеркнуть, что продавать они будут товар не «как свой», а действительно свой. Способ производства по контракту давно известен и апробирован во всем мире. Его притягательная сила для маленького заказчика в том, что не требуется больших изначальных капиталовложений в производственные мощности. Честь и хвала тем второэтапным компаниям, которые умеют это делать. Для третьеэтапного же производителя это дает загрузку и зарплаты людям сегодня.
А что завтра? Завтрашний день, увы, на таких контрактах заводу строить трудно. Ведь долю «второэтапного» рынка, который перерастет в «третьеэтапный», получит не завод, а компания-менеджер. А завтра, подрастая, она сможет открыть свой завод, оставив сегодняшнего производителя за кормой, или передать заказ тем, кому дешевле. У завода есть, конечно, возможность себя защитить. Например, изначально предоставить небольшую скидку с цены за то, что «второэтапная» компания обязуется производить данную продукцию только у них в течение определенного срока, но в России такие приемы пока мало кто использует. Одним словом, производство по контракту на сегодняшних российских «второэтапных» рынках — это возможность роста для компаний «второэтапников» и дорога в индустриальные вассалы заводам третьего этапа. Хотя на первое время заводы будут рады деньгам сегодня.
Второй сценарий развития для третьеэтапных российских заводов- самим дополнить свои кадры современно мыслящими маркетологами.
А могут ли заводы-производители вдруг ввести у себя сильные маркетинговые структуры? Могут, но это крайне болезненно с человеческой точки зрения. Ведь введение такой структуры внутри «третьеэтапного» завода неизбежно ставит вопрос о перераспределении ролей. «Что же, теперь у нас появится новое начальство, которое не знает, сколько граней у гайки, но будет мне указывать что производить?» — спрашивает руководитель такого предприятия. Преодолеть внутреннее сопротивление коллег вновь созданной структуре будет очень трудно. И не надо думать, что перераспределение портфелей может отпугнуть от выгодного шага только русскую компанию. Подавляющее большинство несостоявшихся объединений американских компаний (merges) не произошло именно по причине личных отношений тех директоров, которым предстояло в этом случае стать замами.
Как ослабить конфликт? Так, как это делают на Западе, т. е. приглашая консультационную компанию по стратегическому бизнес-планированию. По-настоящему хорошие компании в этой области можно пересчитать по пальцам, а шарлатанов здесь больше, чем где-либо еще. Сервис дорогой, кроме того, обычно, если консультанты действительно верят в то, что предлагают, они обязательно оставляют за собой право на долю с прибыли. Но пригласив грамотных и опытных экспертов как сторонних контракторов, вы реально не создаете напряжения внутри коллектива. Статус-кво внутренних руководителей остается прежним, а консультанты становятся чем-то вроде «очень умных таксистов». Они на директорское кресло не метят, они пришли, сделают свое дело и уйдут.
Тенденция во времени такова, что все меньшую роль в жизни «третьеэтапных» компаний стран Восточной Европы будет играть их национальная принадлежность и все большую то, что они «третьеэтапные». Скорее круг, чем цепочка.
В данной главе мы демонстрировали, как страна с ее этническими, культурными и историческими особенностями становится во главе цепочки продукт-компания-рынок. И действительно, глупо планировать бизнес по производству и продаже масла, игнорируя тот факт, что ты идешь на рынок Японии, где масло традиционно не едят, или затевать журнал для привольно развлекающихся женщин, не обращая внимания на то, что журнал издается в фундаменталистской мусульманской стране. Но дело даже не в изучении спроса на местных рынках. В конце концов, в разных штатах той же Америки одни и те же продукты пользуются разным спросом.
Культура, законы и история разных стран обуславливают разные уровни рынков и разные темпы прогресса данных рынков и компаний на них. Это в свою очередь определяет стиль работы самих компаний. Рисунок 8 иллюстрирует дополненную нами шуточную картинку, ходившую по Интернету. На ней авторы смеются над тем, что, какую страну ни возьми, везде реальный стиль работы коллектива отличается от классической схемы. А то, как работают компании, определяет и тип продукции, которую они могут производить.
Данное издание представляет собой руководство для тех, кто изучает тему лидерства и хочет выработать продуктивную модель влияния на окружающих. В соответствии с центральной концепцией книги поведение человека складывается из трех уровней: видимой деятельности, сознательного мышления и подсознательных ценностей, убеждений, представлений и ожиданий от окружающего мира. Любое влияние на человека естественным образом затрагивает все три уровня, но в разном соотношении. Концепция «лидерства третьего уровня» применяется в программах обучения руководителей в различных странах мира.
Блестящий придворный и знаток людей Ларошфуко говорил в свое время: «Свет чаще награждает видимость достоинств, нежели сами достоинства». Но как же действовать подлинно талантливому человеку, которого не замечают на фоне более уверенных соперников? Джек Нэшер, профессор менеджмента и всемирно известный эксперт в области деловых коммуникаций, призывает освоить стратегии общения, свойственные профессионалу, который впечатляет своей компетентностью и привык греться в лучах славы. Читателю предлагается «пересоздать» себя: усовершенствовать внешний облик, подобрать уместный гардероб, грамотно организовать рабочее пространство, заучить поведение, характерное для лидеров, и бесстрашно выступать с самопрезентацией перед коллегами и партнерами.
Радость от работы, партнерские отношения внутри фирмы, скрупулезное планирование в сочетании со свободой принятия решений - эти идеи предлагались теоретиками менеджмента и маркетинга давно, но именно Клаус Кобьелл, ресторатор и владелец старинной гостиницы, впервые на практике последовательно воплотил их в жизнь. Уникальный новаторский метод мотивации сотрудников, используемый им, является универсальным и может быть эффективно использован в любой сфере бизнеса - будь то гостиница, адвокатская контора, ресторан или автосервис.
Предлагаемая книга является практическим руководством по совершенствованию систем обучения, развития потенциала личности и организации с помощью активных тренииговых форм. В ней раскрываются вопросы профессиональных качеств тренера, его креативных и функциональных возможностей, перспектив развития карьеры и самостоятельного бизнеса, принципов и способов обучения личности и коллектива, процессов разработки и проведения тренингов, навыков оценки и самооценки проводимых изменений. Данное руководство станет полезным источником информации для всех, кто связан с профессиональной необходимостью обучения других людей.
Бак Роджерс занимал десять лет пост вице-президента IBM по маркетингу. В своей книге он показывает, как корпорация изо дня в день ведет свой бизнес,как реагирует на изменениярынка, как добивается решения самых сложных задач, следуя трем простым принципам:– главным капиталом корпорации являются не деньги и недвижимость, а люди,– продажей должен заниматься каждый сотрудник, независимо от должности – покупатель превыше всего,– основа всего – стремление к совершенству.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.