На взводе. Битва за Uber - [3]

Время ожидания истекло. Пришло время выступать. Каланик дал приказ, и управляющие местными офисами Uber на северо-западе Тихоокеанского побережья получили сообщение: Возьмите под защиту водителей, обманите копов и запускайте Uber в Портленде.

Вечером следующего дня Эрик Ингленд стоял в ожидании перед исторической достопримечательностью Портленда, Концертным залом имени Арлин Шнитцер. Обновляя приложение, он сердито поглядел на телефон.

Ингленд не был на концерте – он приехал сюда, чтобы остановить Uber. Притворившись спешащим домой любителем музыки, сотрудник отдела регламента управления транспортом открыл приложение, рассчитывая обнаружить водителя в поисках заказа.

После разговора по телефону с Плуффом Новик отдал приказ подчиненным: идите и берите водителей. Остановив водителя Uber, сотрудник выписывал ему несколько штрафов на тысячи долларов за нарушения гражданского и уголовного законодательства – отсутствие должным образом оформленной страховки и разрешительных документов, нарушение общественной безопасности и т. д. – и грозил конфисковать транспортное средство. Новик понимал, что не сможет остановить компанию, но рассчитывал по крайней мере затормозить ее развитие в Портленде, отпугнув водителей. Местная пресса собралась засвидетельствовать действия властей.

Uber был готов. Каждый раз, входя в новый город, компания действовала по одной и той же схеме. Человек из штаб-квартиры Uber отправлялся на место и нанимал тамошнего «генерального менеджера», обычно молодого энтузиаста лет двадцати с небольшим или кого-то с менталитетом стартапера.

На протяжении нескольких недель этот менеджер размещал на Крейгслистте[2] объявления о поиске водителей, соблазняя их бонусами и тысячами долларов наличными за достижение того или иного рубежа. «Пусть водители знают, что за первую поездку on UberX они получат 500 долларов наличными», – говорилось в объявлении³. Большинство размещавших эти объявления генеральных менеджеров не обладали значительным профессиональным опытом, но рекрутеры компании не считали это недостатком. От своих новых региональных операторов Uber ждал амбиций, способности работать по двенадцать-четырнадцать часов в день и готовности обходить, если потребуется, правила и даже законы.

Ингленд снова обновил приложение. Его запрос наконец-то приняли. Время ожидания машины – пять минут.

Но она так и не пришла. Заказ отменил водитель, и автомобиль, если верить приложению, прошел мимо. Только Ингленд его не увидел.

Ингленд не знал, что генеральные менеджеры Uber, инженеры и специалисты по безопасности разработали и усовершенствовали хитроумную систему, помогавшую каждой ударной группе – включая и ту, что находилась в Портленде, – вычислять будущих инспекторов, наблюдать за ними и скрытно отменять сделанные ими заказы с помощью встроенного в приложение программного кода. В результате водители могли работать, не опасаясь попасть в ловушку. Инспекторы вроде Ингленда об этой теневой активности не знали и доказать ничего не могли.

Ингленд и его коллеги в Портленде понятия не имели, что им противостоит. Они считали Uber кучкой пылких юнцов-технарей, возможно чрезмерно увлеченных преобразующим влиянием их стартапа на всю систему перевозок. Их самонадеянность и даже заносчивость можно было списать на относительную молодость членов команды.

В действительности Uber вовсе не был так уж невинен и чист. Привлекая бывших сотрудников ЦРУ, Управления нацбезопасности (УНБ) и ФБР, компания собрала высокофункциональную шпионскую силу. Сотрудники службы безопасности Uber шпионили за правительственными чиновниками, заглядывали в их цифровую жизнь, а иногда даже провожали их до дома.

Взяв на прицел нежелательных лиц, компания развернула одно из своих самых эффективных средств – Greyball. Greyball представлял собой сниппет, фрагмент кода программы, прикрепленный к аккаунту пользователя Uber, тег, идентифицирующий человека как угрозу компании. Им мог быть полицейский, помощник члена муниципалитета или, в случае с Инглендом, чиновник управления транспортом.

Отмеченные Greyball, Ингленд и его коллеги получали фейковую версию Uber-приложения с машинами-призраками. Поймать водителя-мошенника у них не было ни малейшей возможности. Мало того, они даже не знали, существуют ли такие водители вообще.

На протяжении следующих трех лет Uber работал в Портленде практически безнаказанно. Так продолжалось до 2017 года, когда «Нью-Йорк таймс» рассказала об использовании фейковой программы. Лишь тогда власти города поняли, к каким ухищрениям прибегал Uber.

Но было уже поздно. В 2017 году Uber работал в Портленде на законных основаниях, популярный сервис стал неотъемлемой частью городской жизни, его хвалили за удобство и практичность. Каланик и его команда нарушили местные законы транспортного регулирования, но не подверглись изгнанию, а добились колоссального успеха, который в корне изменил правила игры.

Каланик и его люди попирали закон и в Портленде, и в десятках других городов. Но спросите у рядового сотрудника Uber, работавшего в компании в то время – или даже у ее сторонников в более поздние годы, – и вам скажут, что они видели картину в ином свете. Программа Greyball соответствует одной из четырнадцати ценностей компании: принципиальная конфронтация. Uber защищал своих водителей, бросая вызов тому, что они называли «коррумпированной» индустрией такси, которую оберегали бюрократия и устаревшие нормы и правила. Концепции типа «нарушай закон» не годятся, когда, как они полагали, абсурдны сами законы. Каланик не сомневался, что как только люди начнут пользоваться сервисом, все станет на свои места – онипоймут, что прежний способ неэффективный и дорогой, а новый, его, правильный.