На одной волне - [8]

Сегодня книг и статей на тему лидерства предостаточно – среди этих работ попадаются и превосходные источники, и низкопробная псевдонаучная продукция. На наш взгляд, между ясными, грамотными советами для руководителей и популярным бессодержательным чтивом, заполонившим многие прилавки, существует большая разница. Но как определить, что за книга перед вами и стоит ли ее читать?

Во-первых, рекомендации должны быть обоснованными, то есть необходимо, чтобы идеи, теории и методы, предлагаемые авторами, опирались на результаты серьезных исследований. Что касается наших разработок, то они действительно явились итогом многолетних исследований (наших собственных и наших коллег) по таким направлениям, как менеджмент, психология, организационное поведение, педагогика и нейрофизиология. В основном тексте книги, а также в подробных примечаниях и приложениях указаны все использованные нами источники, описана их концепция и методика. Мы хотим, чтобы вы, наши читатели, видели логику и эмпирическую основу наших идей и рекомендаций. Мы старались, чтобы вы поняли, что делает руководителя эффективным лидером, а что мешает ему быть таковым, – и могли бы своими словами объяснить это другим.

Во-вторых, рекомендации должны быть уместными и выполнимыми. Отметим, что предлагаемые нами идеи, концепции и методы вполне реалистичны, и руководители могут без труда взять их на вооружение, приспособив под свои нужды и конкретные обстоятельства. Все примеры, которые приводятся в книге, – это истории людей, которых мы хорошо знаем и безмерно уважаем. Мы глубоко благодарны им за то, что они с готовностью делились с нами подробностями своей частной и профессиональной жизни и откровенно рассказывали о пережитых трудностях. Тем самым они помогли нам сделать наши концепции более жизненными. Мы надеемся, что эти истории не оставят вас равнодушными и окажутся для вас такими же поучительными, как и для нас.

Помимо примеров, которые делают изложение более доходчивым, мы включили в книгу ряд упражнений и тестов. Вы найдете их в конце некоторых глав, а также в приложениях. Думается, они наведут вас на определенные размышления, и вы сможете лучше понять свой стиль лидерства, оценить нынешнее положение вещей и начать осознанное движение к лучшему будущему. Все эти задания неоднократно были опробованы на практике, так что их эффективность доказана. Мы использовали их сами, а также давали выполнять нашим клиентам и студентам управленческих специальностей.

Если вам легче усваивать практический материал, мы советуем вам сначала ознакомиться с упражнениями и тестами и, возможно, какие-то из них даже выполнить. Раз вы уже имеете представление о концепции нашей книги, не исключено, что вам захочется сперва испытать, насколько наши разработки применимы для вас, и только потом приступать к изучению примеров и научных данных. Кто-то предпочтет сделать практические задания сразу после прочтения очередной главы, кто-то – после того, как прочтет всю книгу. В заключительной части некоторых глав вы найдете указания по поводу каждого задания. Какой бы вариант усвоения материала вы ни выбрали, мы настоятельно рекомендуем вам не пожалеть времени на упражнения и тесты и выполнить хотя бы часть из них. Подарите себе несколько часов самоанализа. Потом вы сами скажете себе за это спасибо.

Итак, начнем. Сейчас перед вами предстанут два руководителя, два реальных человека. Один из них попал в ловушку синдрома жертвы. Другой сумел вовремя понять, как преодолеть этот синдром, восстановить свой лидерский потенциал и сохранить позитивный эмоциональный настрой – хотя у него-то была, наверное, самая стрессовая работа, какую только можно себе представить после терактов 11 сентября: управление авиакомпанией.

Глава 2 Главное испытание для лидера

Экономист «Эдуардо» (имя вымышленное) только что получил повышение: его назначили руководителем крупного филиала известной международной неправительственной организации{3}. Эдуардо предстояло отправиться в одну из стран третьего мира, в которой недавно было сформировано демократическое правительство, но политическая ситуация оставалась нестабильной: в правящую коалицию вошли лидеры противоборствующих группировок, сумевших, наконец, через десять лет войны прийти к компромиссу. Перед подразделением, которое возглавил Эдуардо, стояла задача помочь вновь образованным министерствам как можно быстрее наладить согласованную работу, ведь новоиспеченным органам власти предстояло строить демократию в разоренной войной, нищей стране. Штат подразделения состоял из пятидесяти человек – представителей местного населения, крепких профессионалов. Эти люди пользовались авторитетом в обществе, а многие из них вдобавок отменно владели искусством дипломатии. В общем, команда была отлично подготовлена к общению с «клиентами» – министрами, которые еще вчера были политическими противниками, готовыми буквально перегрызть друг другу глотки.

До этого назначения карьера Эдуардо развивалась стремительно: за последние шесть лет он успел поработать на двух континентах и побывать на трех ответственных должностях, причем на каждом новом месте достигал неоспоримых успехов. Этот человек всегда был ориентирован на результат и стремился как можно быстрее достичь цели. Так было и на этот раз. Поначалу казалось, что Эдуардо все делает правильно. Он познакомился с новыми подчиненными и постарался наладить с ними хорошие дружеские отношения. Он разделил персонал на функциональные группы, распределил задачи, установил стандарты качества и составил рабочий план. Он проводил переговоры, встречался с ключевыми министрами и лидерами общественных объединений. Однако в скором времени его энтузиазм иссяк, и Эдуардо стал относиться к своей миссии с известным скепсисом. Ему казалось, что люди заинтересованы в