На одной волне - [20]

Наоборот, он вернулся к прежним привычкам – тем, что пригодились ему на начальном этапе карьеры, когда Карлу нужно было как-то себя проявить. Упорный труд в свое время сослужил ему хорошую службу, поэтому он рассудил, что та же тактика, да еще усиленная, и на этот раз поможет добиться успеха. Карл решил, что и теперь от него требуется только одно – быстро и напряженно работать. Но он не взял в расчет то, что его новая должность связана с управлением людьми, а вовсе не с курированием клиентского обслуживания. Он пытался справиться с новыми нагрузками – и, не проанализировав ситуацию, просто принимался за дело с удвоенным рвением. На фоне этой поглощенности самим собой и своей работой Карл утратил способность замечать происходящее вокруг: у него сформировалось своего рода инертное сознание (это понятие мы подробно обсудим в главе 6). В условиях стресса он перестал воспринимать как раз ту информацию, которая требовала внимания. Эту грубейшую ошибку допускают многие люди, особенно лидеры, попавшие в ловушку вечного напряжения и эмоционального истощения.

Мы поговорили с самим Карлом, а затем с его коллегами и генеральным директором компании, и нам стало ясно, что Карл блуждает в тумане. Он имел крайне искаженное представление о том, как его воспринимают другие. Ему и в голову не приходило, что по его вине люди испытывают тревогу и дискомфорт. Со временем Карл потерял связь с собственным «я». Он не осознавал, какие эмоции (с некоторых пор в основном отрицательные) им владеют и как они отражаются на его мимике, в его позах и жестах. Когда Карла спрашивали о его ценностях и убеждениях, он не скупился на красивые слова и говорил даже с некоторой страстью. Но когда он начинал с гордостью описывать свои последние эскапады, становилось непонятно, к чему были эти пустые рассуждения о высоких принципах. На деле Карл поступал совсем не так, как на словах, причем создавалось впечатление, что сам он не замечал этого противоречия.

За последние несколько лет Карл утратил контакт с реальностью. Он нарисовал себе воображаемый образ своей личности, который его вполне устраивал, потому что служил ему защитой от любой критики. Он уже не мог адекватно воспринимать других людей, а его способность сопереживать оказалась погребена под грузом искаженных представлений и эгоцентричных толкований. Из‑за своей зацикленности на личных интересах он постепенно утратил доверие коллег и подчиненных и, шаг за шагом, испортил отношения с большинством сослуживцев.

Насколько нам известно, Карла до сих пор не уволили. Однако его сильно понизили. Он переведен на скромную незаметную должность простого менеджера в одном дальнем региональном офисе. Это своего рода испытательный срок для него: один неверный шаг – и ему придется покинуть стены компании. Но даже если он и удержится на этом месте, ясно одно: карьеру в своей организации Карлу уже не сделать.

Истоки диссонанса

Мы все знаем таких людей, как Карл: талантливых, успешных руководителей, которые в условиях хронического стресса утратили свои лидерские качества и стали трудными в общении, грубыми и невнимательными. Мы недоумеваем, как это могло произойти; удивляемся, почему они не замечают, как окружающие реагируют на их недоброжелательность и эгоцентричное поведение. Смотреть на такого лидера особенно грустно: это вам не какой-нибудь посредственный руководитель, никогда не умевший вызвать у подчиненных эмоциональный отклик. Когда речь идет о середнячке, мы и не ожидаем от него никаких выдающихся достижений; раздражительность и нечуткость с его стороны кажутся нам чуть ли не само собой разумеющимися. Но если дело касается таких лидеров, как Карл, мы пребываем в замешательстве: отчего вдруг это случилось? Почему никто не образумит их? Наблюдая за удручающими переменами в поведении подобных руководителей, мы прочим им скорый провал и часто с удивлением отмечаем, что им удается долго держаться на плаву. Нам странно, что эти люди вдруг стали так безграмотны и недальновидны – и что в организации, невзирая на это, их все еще терпят.

Нам думается, можно выделить три причины, объясняющие, почему такое количество руководителей – и притом совершенно не сопротивляясь – попадают в ловушку диссонанса. Во-первых, существует так называемый синдром жертвы – неконтролируемое нарастание управленческого стресса{24}, который сопутствует любой ответственной руководящей должности. Лидеры должны систематически воздействовать на подчиненных и контролировать их работу. Груз этих обязанностей неизбежно приводит к возникновению особого «профессионального стресса». Со временем он может превратиться в хронический, поскольку человеческий организм, увы, не рассчитан на такие нагрузки, которые обычно сопутствуют высокому статусу работника в организации. Во-вторых, пытаясь совладать со стрессом, многие люди демонстрируют так называемые защитные реакции, то есть усваивают дурную привычку отворачиваться от нежелательных фактов и не замечать изменений в своем внутреннем состоянии{25}. И наконец, в-третьих, некоторые организации сами порождают «мутантов»: бывает, что в компании, как это ни странно, приветствуется абсолютно ошибочное, деструктивное поведение (особенно часто это можно наблюдать в очень непростой ситуации последних нескольких лет).