На главном направлении - [64]

Сторонники временного прикомандирования транспортных средств фронта к потребителям (артснабжению, инженерным войскам, к госпиталям для их перевозки, к отдельным армиям и т. п.) считали, что таким способом — способом «раздачи» — надежнее решаются конкретные задачи подвоза и меньше претензий к фронтовому управлению тыла. На первый взгляд это как будто и так. Артснабженцы особенно бывали рады, если им удавалось «оторвать» у начальника тыла два-три автотранспортных батальона, чтобы самостоятельно подвозить боеприпасы в ходе операции. Некоторое время и начальник тыла фронта чувствовал себя так спокойное — ему меньше трепали нервы, а если иной раз он и слышал от того или иного командующего, что с подвозом боеприпасов плохо, тут же мог отпарировать:

— Вы просили два автобатальона, я их дал — значит, жаловаться вам не на кого.

Да, так спокойнее. Но только на первый взгляд. Ведь боевая обстановка неумолимо диктует свое: подавай боеприпасы, управляй транспортом как хочешь, но боеприпасы давай! И в первую голову сами артснабженцы начинают убеждаться в своем легкомыслии, пожелав иметь «собственный» автотранспорт: кроме того, что надо следить за обеспеченностью войск боеприпасами, заботиться о получении их с центральных складов или изыскивать внутри фронта, приходится еще самим управлять двумя-тремя транспортными батальонами, знать дорожную обстановку и прочее. А нередко возникают еще и такие ситуации, когда этих «своих» перевозочных средств оказывается недостаточно, их надо удвоить, то есть снова обращаться к начальнику тыла, а тот и рад бы помочь, да нечем, так как все роздано по потребителям, сам же он остался с ничтожным резервом. В конечном счете страдает дело, возникает угроза, что наступление задержится, как это случилось бы в районе Щары, если бы начальник тыла фронта не оставил под рукой достаточного резервного транспорта.

Опыт подсказывал мне другое. Ни в коем случае не разбазаривать транспорт! Крепко держать его в своих руках! И чем его меньше, тем неукоснительнее должен быть проведен принцип централизованного управления.

Если у начальника тыла нет постоянного резерва транспортных машин, он уже не начальник тыла, а беспомощный созерцатель нарастающих на фронте трудностей. Они только еще начинаются, а он уже расписался в своем бессилии. И больше всего придется выслушивать ему нареканий от тех «потребителей», которым сам в начале операции любезно предоставил автомобили «в полное их распоряжение». Попробуйте в ходе операции изъять прикомандированный автотранспорт! Это почти безнадежно. Зная, что его могут отобрать, временный владелец устраивает так, чтобы этот транспорт все время находился в пути, чтобы его нельзя было «поймать». На трассе в 300–400 километров, где снуют тысячи машин, разве можно выловить в короткий срок розданный автотранспорт?

Таков печальный результат, к которому приводит метод децентрализованного управления фронтовым автотранспортом.

Нет сомнения, держать в своих руках столь значительную массу машин — дело довольно сложное, оно требует от начальника тыла фронта много внимания и хлопот, неизмеримо повышает его ответственность за своевременную подачу всего необходимого. Это бесспорно так. Но ведь для того ты и начальник, чтобы отвечать за порученное дело!

В ходе Белорусской операции мне ежедневно клали на стол сводку об использовании автомобильных частей фронта. В ней была самая важная графа: «Состоит в резерве на 18 часов…» Это те машины, на которые может рассчитывать командующий фронтом в любой момент. Такой момент может не наступить, либо он наступит совершенно неожиданно — это часто бывает на войне. Как важно иметь возможность быстро откликнуться на изменение обстановки на фронте!

Острые ситуации чаще всего складывались на завершающем этапе операции, когда наш натиск уже ослабевал, а сопротивление противника росло, и он норовил устроить нам ту или иную каверзу. Командующий фронтом в этом случае быстро принимал оперативное решение на тот или иной маневр войсками и техникой, а от начальника тыла требовалось немедленно обеспечить этот маневр боеприпасами, горючим, выдвижением госпиталей, дорожных сил и средств. И тут нужен мощный резерв автотранспорта.

Очень важно до конца «выдерживать характер», не поддаваться нажиму с разных сторон, когда тебе каждый доказывает, что уже наступил самый кризисный момент операции, и требует от тебя последнюю сотню машин — «иначе все погибнет». А на следующий день обстановка еще более ухудшилась, и опять на тебя жмут, опять требуют. И так каждый день.

В этих «крайних» случаях начальнику тыла лучше всего советоваться с начальником штаба, с командующим и членом Военного совета фронта. Но таким образом нельзя снять с себя ответственность. Это заблуждение. Начальник тыла всегда за все в ответе. Его сила — в умении сохранить резервы до самого конца операции. Такой же точки зрения строго придерживался и начальник автомобильного управления фронта полковник (позднее генерал) П. С. Вайзман. Он и подчиненный ему аппарат показали исключительную гибкость в управлении сложным и большим автомобильным хозяйством. За штабом тыла сохранялись лишь общее руководство и контроль над автомобильными перевозками. Вся же организационная работа я управление перевозками осуществлялись автомобильным управлением фронта, и свою задачу автомобилисты решили хорошо.