Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски - [43]
Лучшие игроки на рынке — Hitachi и NEC — весьма успешно справляются с разработкой долгосрочных стратегий и организацией своих бизнес-единиц для достижения максимальной синергии.
Эти компании также превосходны в производстве. Благодаря мудрому распределению ресурсов хито—кане—моно, они умело уравновешивают эти управленческие функции, достигая выдающихся результатов.
Теперь, когда мы изучили понятия «корпорация», «бизнес» и «ресурс», вернемся к вопросам о роли корпоративного уровня в разработке стратегии, заданным в начале этой главы. Отвечая на первый вопрос — «Как автономные направления бизнеса должны интегрироваться в единую корпорацию?» — можно сказать, что настоящая многопрофильная компания должна иметь достойный стратегический raison d'etre (смысл существования) для каждого направления бизнеса. Крупная многопрофильная компания не должна управлять различными направлениями бизнеса как независимыми образованиями, она должна стремиться получить превосходство в себестоимости или в качестве благодаря синергии, т.е. объединению функциональных ресурсов. В результате отдельные направления бизнеса также становятся более сильными и конкурентоспособными, потому что они являются частью большой, сильной корпорации, а не автономными монопрофильны-ми компаниями. К сожалению, многие многопрофильные компании душат составляющие их направления бизнеса сложными финансовыми и бюрократическими принципами. Они успешно сводят на нет любые попытки синергии, предельно усложняя схемы взаимодействия со штаб-квартирой и другими операционными подразделениями.
На второй вопрос — «В чем уникальная роль корпоративной штаб-квартиры помимо долгосрочного снабжения ресурсами и их распределения?» — мы можем ответить так: корпоративный уровень выполняет еще одну жизненно важную функцию разработки и внедрения общекорпоративной системы управления. Как правило, культура компании в значительной мере отражает природу ее корпоративных систем управления, особенно связанных с бухучетом и оценкой деятельности сотрудников. Высшему руководству зачастую удается обойти или игнорировать эти системы, но руководители среднего звена должны им подчиняться. Поэтому разработка и внедрение систем управления — мощный, но тонкий способ задавать организации темп и тон через общую систему ценностей. Со временем управленческие процессы и системы создают и формируют культуру корпорации.
ЧАСТЬ III
Современные
стратегические
условия
ГЛАВА 13
Понимание
экономической
среды
Здравый смысл подсказывает, что самый внимательный продуктово-рыночный анализ и самое творческое применение концепции управления портфелем продуктов мало чего стоят, если стратег не учитывает важнейших экономических изменений. В этой главе мы рассмотрим ключевые экономические факторы, которые влияют на стратегии бизнеса (рис. 13.1):
— продолжительный медленный рост;
— зрелость рынка и стратегический застой;
— неравномерное распределение ресурсов;
— усложнение международных отношений;
— инфляция.
Ясно, что стратегический мыслитель должен хорошо понимать причины каждого из пяти указанных факторов, их последствия для руководителей компаний, а также знать, как выстроить корпоративную стратегию с учетом этих последствий. Рассмотрим каждый из этих факторов.
Когда экономика в течение долгого времени растет медленно, мало говорится о том, каких конкретно изменений в способе ведения бизнеса требуют условия затянувшегося медленного роста. Многочисленные красивые рассуждения о новых открывающихся перспективах редко сопровождаются практическими советами.
Пожалуй, самый настораживающий эффект медленного роста заключается в том, что он существенно ограничивает поле для ошибок в управленческих решениях и сужает временной коридор для исправления их последствий. В периоды экономического процветания сверхоптимизм и другие
1. Экономический рост внутри страны
2. Рынки для ключевых отраслей
Факторы, влияющие на стратегию |
|---|
 |
Последствия для руководства |
3. Корпоративные ресурсы
4. Усложнение международных отношений
5. Инфляция
1. Продолжающийся медленный рост
2. Зрелость, застой
3. Неравномерное распределение людей, сырьевых и финансовых ресурсов
4. Индивидуальные изменения в каждой стране, регионе и т.д.
5. Снижение нормы прибыли и повышение стоимости капитала
1. Ограниченность поля для ошибок
2. Стоимость «изменений» возрастает
3. Стоимость уравнивания возрастает, психологически оно становится труднее
4. Возрастает сложность стратегической корректировки
5. Снижаются стимулы для инвестиций
Рис. 13.1. Фундаментальные изменения в деловой среде
ошибки в суждении часто остаются безнаказанными, но во времена экономической стагнации становятся катастрофически дорогими. Вот почему сразу после нефтяного кризиса 1973 г. некоторые компании поступили мудро и провели срочную ревизию всех значимых управленческих решений, принятых за последние десять лет. Это было сделано с целью отсеять решения, которые потеряли свою актуальность, выявить решения, которые остались обоснованными в новой экономической ситуации, а затем внести необходимые корректировки, чтобы удержать компанию на правильном курсе.
