Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски - [42]

В действительности даже в самой плохой отрасли можно найти способы зарабатывать деньги с удивительной стабильностью, так долго, пока имеется разумный уровень спроса. У компании Kanzaki Seishi дела идут отлично, хотя японская целлюлозно-бумажная промышленность, в которой она работает, переживает глубокий спад. Компания обеспечивает себе высокую добавленную стоимость благодаря низким затратам на создание и хранение товарных запасов и низким транспортным расходам, а также благодаря ориентации своей номенклатуры продукции на верхний эшелон рынка.

Внутри каждой отрасли показатели рентабельности одного вида операционных издержек в разных компаниях могут различаться на 7-12%. В результате лучший исполнитель (компания А) в переживающей спад отрасли может зарабатывать прибыль, сопоставимую с прибылью худшего исполнителя (компании Б) в отрасли, где операционная прибыль на 15% выше (рис. 12.8). Похожий феномен можно наблюдать и в американской экономике¹.

УПРАВЛЕНИЕ РЕСУРСАМИ

Под распределением ресурсов обычно понимают распределение свободных средств. Но корпоративные ресурсы — это больше, чем деньги. Любимая формула японских бизнесменов — «хито — кане—моно», или «люди — день-

Рис. 12.7. Лучшие игроки в переживающих спад японских отраслях промышленности

На основе данных Справочника управленческих индексов Nikkei (Nikkei Handbook of Management Indices, 1980). Рис. 12.8. Операционные результаты японских химических компаний

Объем продаж

ги — вещи (основные средства)». Они считают, что нормальная деятельность корпорации возможна только в том случае, если эти ключевые ресурсы находятся в равновесии, без дефицита и без избытка (рис. 12.9). Например, выделение денежных средств свыше суммы, которую компетентные люди могут разумно расходовать, это напрасная трата денег. И наоборот, если не вьщелить достаточно денег, менеджеры будут впустую расходовать свои силы и втягивать своих коллег в бумажную войну за распределение ограниченных средств.

Из трех ключевых ресурсов деньги должны распределяться в последнюю очередь. Исходя из имеющихся моно — завод, оборудование, технологии, производственные ноу-хау, функциональные сильные стороны и т.д. — компания в первую очередь должна распределять людей, талантливых управляющих. После того как хито (люди) разработают креативные идеи, которые позволят использовать растущий потенциал бизнеса, кане (деньги) должны выделяться уже под конкретные идеи и программы.

Даже в контексте УПП финансовые ресурсы не должны распределяться только потому, что бизнес находится в привлекательной категории. Они

Рис. 12.9. Ключевые корпоративные ресурсы: японский взгляд

должны инвестироваться в привлекательные программы, а не в привлекательные отрасли. Как мы увидели, творческое планирование и исполнение в переживающей спад отрасли может принести более высокие прибыли, чем плохо запланированные и плохо выполненные операции в быстрорастущих отраслях. Только хорошие люди могут генерировать хорошие идеи, и только хорошие менеджеры могут реализовать хорошие стратегии. Деньги — это средство достижения корпоративных целей, центростремительная сила, которая притягивает друг к другу и объединяет три главных корпоративных ресурса.

Многопрофильная компания может перемещать не только своих менеджеров, но и своих рабочих, инженеров и продавцов. Например, в инфляционные 1970-е гг. компания Hitachi, многопрофильный производитель электротехнического оборудования и электроники, переводила свои инженерные ресурсы из сферы промышленного производства и производства электроэнергии в сферу информационных технологий, в такие направления, как электронные компоненты (например, БИС) и компьютеры. Одновременно компания аккуратно сокращала общую численность рабочей силы (рис. 12.10).

Аналогично заводских рабочих можно переучить на агентов по сбыту или специалистов по техническому обслуживанию и даже в некоторых случаях на программистов, если компания прилагает усилия удержать их.

Рис. 12.10. Перераспределение трудовых ресурсов в компании Hitachi

На основе данных финансовых отчетов Hitachi and Matsushita (Okamoto).

NEC, крупнейший японский производитель телекоммуникационного оборудования и электронных устройств, все дальше отходит от опоры на государство как своего главного потребителя и расширяет продажи стандартных продуктов промышленности; в процессе этого компания переместила большое количество своих рабочих в сферу продаж (рис. 12.11). Хотя массовая автоматизация производства привела к сокращению большого количества рабочих мест, общее число сотрудников в NEC не изменилось. Хотя это не подвиг для Японии, где крупные корпорации не сокращают и не увольняют своих сотрудников.

Обратите внимание, что каждая из этих компаний перемещала свои человеческие ресурсы на протяжении длительных периодов в соответствии с конкретной стратегической целью. Перераспределение ресурсов компания Hitachi, по-видимому, предприняла с целью вывести свой хозяйственный

Рис. 12.11. Новый акцент NEC на продажах

портфель из отраслей, где она была вынуждена конкурировать в себестоимости с компаниями, базирующимися в Юго-Восточной Азии, и переместить его в отрасли с более высокой добавленной стоимостью. В случае NEC очевидной целью было стремление играть более важную роль в процессе объединения компьютерной и телекоммуникационной индустрии.