Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски - [17]

Для начала нужно предположить, что причиной застоя могло быть то, что компания слишком жестко придерживалась ранее выделенных ключевых факторов успеха в отношении данного продукта или рынка. Например, одним из КФУ компаний Toyota и Kirin Beer является эффект масштаба в производстве и распространении соответственно. Но если более слабый соперник захочет изменить равновесие сил на рынке автомобилей или пива, сделав ставку на КФУ, который принес успех известным гигантам, его грубо выбросят с рынка. Поэтому первый вопрос, который должен задать себе стратег: «Действительно ли КФУ не изменились?»

Нужно без колебаний поставить под сомнение общепринятые предположения, которыми руководствуются при ведении дел в отрасли. Эти предположения могут касаться производства (метода или процесса), распространения (сбыта и обслуживания) или планирования номенклатуры продукции. Чем глубже человек вовлечен в каждую такую операцию, тем больше вероятность, что он не задаст себе вопросы типа:

1. Почему люминесцентные лампы должны быть длинными и тонкими?

2. Почему мы смотрим кино в темноте?

3. Почему фотографии должны проходить через стадию негатива, прежде чем будут напечатаны?

На первый взгляд, такие вопросы могут казаться слишком нереалистичными, чем-то вроде интеллектуальных игр, которыми развлекали себя философы Древней Греции. Но именно благодаря таким вопросам, которые бросают вызов общепринятому здравому смыслу в какой-либо сфере деятельности, многие по-настоящему успешные компании смогли вырваться из, казалось бы, безнадежных конкурентных тупиков. Вот несколько примеров.

— На подогреваемых одеялах, которые изготавливал производитель бытовых электроприборов, имелось предостережение: «Не сворачивать и не ложиться поверх одеяла». Один из инженеров компании заинтересовался, почему никто до сих пор не придумал одеяла, на котором можно безопасно спать, когда оно работает. Вопрос инженера вылился в производство электрической простыни, на которой не только можно было безопасно спать, но и которая была гораздо эффективнее. Поскольку она была изолирована другим постельным бельем, то расходовала меньше электроэнергии, чем обычные электрические одеяла, которые рассеивали половину вырабатываемого тепла в воздух.

— Производитель фотоаппаратов заинтересовался, почему нельзя встроить вспышку непосредственно в фотоаппарат, чтобы избавить пользователей от необходимости всякий раз искать и устанавливать это устройство. Задать этот вопрос означало ответить на него. Компания разработала 35-миллиметровый фотоаппарат со встроенной вспышкой. Успех был ошеломляющий: новая модель буквально уничтожила японский рынок фотоаппаратов средней ценовой группы.

— Другой производитель фотоаппаратов задался вопросом, почему в проявку часто сдаются пленки, на которых нет ни одного отснятого кадра. Обнаружилось, что почти 50% японских женщин либо не умеют правильно вставлять пленку в фотоаппарат, либо боятся это делать. В результате компания разработала специальный механизм для зарядки пленки, который устранил необходимость вручную вставлять конец перфорированной пленки в барабан.

— Господин Тайити Оно из компании Toyota Motor засомневался, действительно ли необходимо накапливать большие количества комплектующих для производства. В результате компания внедрила компьютеризированную систему канбан, которая рассылает заказы поставщикам комплектующих, перечисляет их в порядке производства, а за две-три недели отправляет им производственный план, в котором указан тип, количество и время доставки комплектующих, и производственный заказ на поставку. Чуть позже поставщикам рассылается напоминание — канбан, чтобы они могли доставить детали вовремя, в соответствии с графиком сборки. Весь резерв комплектующих находится на конвейере, а основные запасы деталей хранятся на складах поставщиков вплоть до того момента, когда они потребуются на главной сбо-рочнойлинии.

Система производства «точно вовремя» хороша тем, что поставщики тоже используют ее, чтобы синхронизировать свое производство с графиком сборки. И если возникают какие-то неувязки, из-за которых останавливается работа на главном сборочном конвейере, генеральный директор вправе применить к виновному поставщику меры, чтобы как можно быстрее решить эту проблему.

— Дистрибьютор грузовых автомобилей обратил внимание, что его торговые агенты, как и большинство других торговых агентов в этой отрасли, делают основную массу звонков между 3 и 6 часами дня. Он заинтересовался, действительно ли в эти часы количество заказов резко увеличивается, и попросил провести быстрый анализ. Анализ показал, что время с 3 до 6 часов дня как раз самое неблагоприятное для звонков, поскольку именно в эти часы самая низкая доля успешных попыток (отношение числа продаж к числу звонков). Установив этот факт, руководство отказалось от жесткого контроля за рабочим временем торговых агентов; отныне сотрудникам разрешалось не заходить утром в офис, а сразу отправляться на свои территории, а вечером раньше уходить с работы. В результате компания значительно увеличила свою долю на рынке.