Мягкий босс – жесткий босс - [46]

2. «Я считаю, что их объединяет ваше отношение к работе. Оно неудовлетворительное. Из-за вашего отношения к работе вы сейчас не соответствуете вашей должности. Нам следовало бы расстаться, но помня, как вы можете работать, я готов дать вам шанс. Вы хотели бы этого?» Шанс не надо давать, пока его не просят, иначе оценен он не будет.

3. «Раз вы хотите получить шанс, то я назначаю вам срок на исправление…» Неделю, две недели, месяц, но не больше. Оптимальный срок, на мой взгляд, это три недели, за время которых должны выработаться новые положительные привычки.

4. «Я жду от вас в этот период следующего поведения:…». Дальше перечисляете те требования, которые он сейчас не выполняет.

5. «Если будет хотя бы один сбой в работе без уважительной причины, то мы будем вынуждены с вами расстаться». В этот момент лучше выдержать небольшую паузу, посмотрев ему в глаза.

6. «Но я в вас верю и жду, что у вас все получится!» Говорите это с улыбкой и позитивом.

Далее анализируете переговоры:

1. Достигнуты ли цели?

2. Что способствовало этому?

3. Удалось ли поместить сотрудника в роль «несоответствующего требованиям должности»?

4. Удалось ли замотивировать последним шансом?

5. Удалось ли передать ему вашу уверенность в нем и в положительном исходе дела?

В эти три недели с сотрудника просто нельзя спускать глаз, повысив контроль и внимание к нему максимально. Надо заставить его выработать у себя привычку нового, точнее, уже забытого поведения. Для сотрудника и вас это будут три недели ужаса, но такие вложения сил и энергии себя оправдывают. Меняется его отношение к работе. По окончании этого срока или раньше (если, конечно, подчиненный выдержит все это и вы не расстанетесь) вам будет нужно предложить ему какую-нибудь новую интересную для него функцию или проект.

Теперь пусть уже его мотивацией станет не страх, а интересная работа и новые вызовы. Только не бросайте и не забывайте больше этого сотрудника. Хотя бы раз в неделю хвалите его за что-то. И наказывайте словами и разговором сразу же, как заметите что-то неподобающее, не откладывайте и не накапливайте наказания. Иными словами, не повторяйте своих ошибок, учитесь на них.

Укрощение незаменимого. Работа со «звездами»

Каждый сотрудник уникален и в чем-то незаменим. С уходом любого ценного сотрудника компания что-то теряет. Но когда отдельный сотрудник наполняется чувством собственной важности, просит или даже требует особого положения, отношения, условий труда или оплаты, пререкается с руководителем, отказывается выполнять неинтересные ему поручения, свысока смотрит на коллег, то это означает, что он почувствовал себя незаменимым. Первопричиной проблемы может быть следующее:

• ваш руководитель ценит больше вашего подчиненного, нежели вас;

• этот подчиненный является родственником или другом руководителя;

• вы считаете, что нельзя ни в коем случае допустить уход какого-либо сотрудника, так как потери будут слишком велики;

• вы позволяете слишком большому объему информации, навыков, клиентов, контактов концентрироваться в руках одного сотрудника;

• этот сотрудник единственный, кто обладает необходимой квалификацией, умеет выполнять какую-либо работу, функцию и т. д., так что даже его болезнь или отпуск для компании становится проблемой;

• вы показываете подчиненному свою зависимость и не создаете внутрифирменной конкуренции.

Именно из одной или нескольких подобных управленческих ошибок начинает формироваться проблема под названием «незаменимый сотрудник». Внешне его поведение чем-то схоже с потерявшим мотивацию: он не хочет соблюдать общие требования, объем выполняемых им функций и задач не растет, а иногда и уменьшается. Но только он не страдает, а ведет свою игру, целенаправленно повышая в ваших глазах и в глазах всего коллектива свою значимость, авторитет, власть и т. д. То есть извлекает немалые бонусы из своей незаменимости.

Я видел примеры и трехдневной рабочей недели только для одного сотрудника, и завышенный нерыночный уровень оплаты труда, и бесконечные пререкания, и неподчинения со стороны сотрудника, и многое другое. Такой сотрудник прекрасно знает, что вы его не уволите, поскольку вы в нем нуждаетесь, он управляет вами в своих корыстных целях либо как минимум не позволяет вам управлять им для целей компании.

Этапы решения проблемы

Этап 1. Создание субъективной силы безразличия. «Лекарство» здесь одно – сила безразличия. Пока ее у вас не будет, вы не сможете даже подступиться к решению этой проблемы. Сядьте и напишите на листке бумаги: «Он (она) уволился (уволилась). План моих действий». Не объем потерь, не размер паники, а именно пошаговый план действий по решению возникшей ситуации. Как и кому вы будете передавать клиентов и информацию, как и кого будете принимать и обучать и т. д. Если это для вас слишком сложно, привлеките к составлению такого плана близких людей. Не забывайте, что нередко проблему можно решить с помощью аутсорсинга функции.

Теперь напишите все положительные последствия от ухода данного сотрудника. Например:

1. Моя власть станет больше.

2. Мне будет легче влиять на остальных сотрудников.