Мягкий босс – жесткий босс - [36]
2. «Я, конечно, не согласен с этим. Как я теперь буду выполнять свои обязанности? Давайте обсудим какие-то другие варианты».
3. «Я готов выслушать ваши предложения и при необходимости что-то скорректировать». Если предложения дельные, то корректируете свое решение. Если нет, то объясняете, почему они не подходят, и закрываете эту тему: «Как видите, лучших вариантов нет. Давайте перейдем к более интересной части разговора и обсудим новые возможности, которые я вам хочу в связи с этой ситуацией предоставить».
4. «И какие возможности вы мне предоставите?»
5. «Давайте это обсудим. Есть разные варианты, выбирайте более интересный для вас». Дальше называете подготовленные вами варианты. Допустим, гибкий график работы, возможность взять дополнительные обязанности за дополнительную плату, индивидуальный график работы, более статусное название его должности, больший процент бонуса за перевыполнение плана, возможность работы по совместительству, возможность один или несколько дней в неделю работать из дома и т. д. Дальше пусть он выбирает вариант, который его заинтересует.
6. Завершаете переговоры: «Хорошо, договорились. Тогда с первого числа (понедельника, другой конкретной даты) ваши условия работы меняются на следующие (называете ухудшения + новые возможности). Как только наступает событие такое-то, возвращаемся к прежней схеме. Договорились?» После согласия поблагодарите, поддержите и мотивируйте сотрудника: «Благодарю за понимание и сотрудничество. Я был уверен, что вы не подведете в тяжелой ситуации. Еще раз убедился, что могу на вас рассчитывать. Спасибо!»
Далее проанализируйте переговоры:
1. Достигнуты ли цели?
2. Что способствовало этому?
3. Почему сотрудник так себя вел и в чем были ваши ошибки?
4. Какие системные действия стоит предпринять по отношению к данному сотруднику?
Рекомендую вам уделять данному сотруднику теперь больше внимания и постараться в ближайшее время сделать ему пару приятных сюрпризов из области нематериальной мотивации: похвалить при всех, поставить в пример и т. д.
Если все-таки сотрудника не удалось привести к конструктиву, он остался демотивирован или ушел в войну с вами, то не стоит отменять ваше решение. Следует настоять и довести его до конца в любом случае. Если, конечно, это самое разумное решение в данной ситуации и сотрудник не предложил ничего лучше.
Демотивированному сотруднику постарайтесь поднять статус, провести с ним переговоры, описанные в главе 5 в параграфе «Переговоры с недовольным подчиненным». Поведение с воюющим сотрудником описано в той же главе в параграфе «Переговоры с воюющим подчиненным».
Сопротивление при контроле и проверке
Когда руководитель производит контроль, проверку деятельности подчиненных, он, как правило, сталкивается со следующими типами сопротивления:
1. Срок наступил, но не сделано. Объяснения сотрудника: «Я не сделал, потому что помешали следующие объективные обстоятельства…»
2. Срок наступил, но не сделано: «Я не успел, потому что и так много дел, срок был нереальный».
3. Недовольство самим фактом любого контроля: «Все будет сделано, оставьте меня в покое, не мешайте мне работать».
4. Промежуточный контроль, а сотрудник еще не приступал: «Да я все успею».
5. Окончательный контроль, но сделано не то, что должно было быть: «Ну, значит, вы так объяснили».
Как действовать в первом, во втором и в третьем случаях, описано в главе 3 в параграфе «Краткое описание возможных сценариев переговоров с подчиненным в типовых ситуациях нарушения».
В четвертом случае необходимо наказать глубоким расспросом здесь и сейчас:
1. «Расскажите, какие у вас сейчас задачи выполняются?»
2. «Сколько времени понадобится на выполнение этой задачи?»
3. «На сколько этапов вы ее разделите?»
4. «Сколько времени займет каждый этап?»
5. «Чтобы успеть вовремя, когда вам нужно начать первый этап?»
Придя к пониманию наилучшей даты начала первого этапа, назначаем на этот день первый отчет по данной задаче. И контролируем чаще обычного данного сотрудника по данной задаче.
В пятом случае придется дословно вспомнить разговор, который был у вас с подчиненным при постановке задачи. Вы называете свою версию этого разговора, а он свою, выгодную для него. Диктофона не было, доказать свою правоту вы не сможете. Поэтому спорить и доказывать не надо, здесь присутствует и ваша ошибка. Просто делайте выводы на будущее и озвучивайте их. «Хорошо, в следующий раз вы будете мне на электронную почту присылать то, как вы поняли задачу. Озвучиваю вам задачу еще раз, в течение дня пришлите мне на почту, как вы ее поняли». И в дополнение стоит участить контроль за данным сотрудником.
Сопротивление при наказании и поощрении
Если вы провели переговоры о наказании правильно, применили адекватное наказание, то сопротивление за этим, как правило, не следует. Оно возникает обычно, если вы допустили какую-либо ошибку в переговорах о проступке, и подчиненный считает вынесенное наказание несправедливым. Причины, по которым сотрудник может считать наказание несправедливым:
