Мягкий босс – жесткий босс - [11]

Как же поступил руководитель этого европейского завода? Похвалил сотрудника. Он сделал именно это, поскольку подумал о последствиях своей реакции на ошибку. Если бы он наказал подчиненного, стали бы сотрудники в дальнейшем сообщать о подобных случаях? Вряд ли. Произошедшее же позволило выработать нормы, правила, принять дополнительные меры безопасности.

Если за ошибки наказывают, это, как правило, приводит к следующим последствиям.

1. Подчиненный сводит свой риск к минимуму. Там, где есть риск ошибки, он будет подстраховываться. Как именно? Избегая рискованных задач и функций, согласовывая все лишний раз с руководителем, заручаясь чьей-то поддержкой и т. д. То есть он будет стремиться избежать возможности совершить ошибку. В таком случае он становится все менее самостоятельным, его опыт «замораживается», КПД падает, а руководитель и коллеги загружаются его работой.

2. Если об ошибке никто не узнал, подчиненный о ней не сообщит, а если все же спросят, то соврет. Например, вернувшись с неудавшихся по его вине переговоров, на вопрос: «Ну как, договорился?» он вполне может ответить: «Нет, неадекватные они совсем». То есть когда ошибка совершена, он до последнего будет перекладывать ответственность на кого угодно. Если переложить не на кого, он будет утверждать, что поступил абсолютно правильно, по-другому и нельзя было и т. д. Доверия к руководителю у него становится все меньше, опыт его не растет, а атмосфера в коллективе становится нездоровой.

Другая крайность – никак не реагировать на ошибки сотрудников. «Молодцы, ничего страшного, бывает, проехали, давайте вперед, мы своего все равно добьемся!» Это чуть лучшая реакция, так как она не бьет по рукам и подчиненные продолжат рисковать и доверять руководителю. Но при таком подходе есть риск несколько раз наступить на одни и те же грабли. Авторитет руководителя, не реагирующего на ошибки, явно не растет. Многие будут считать его недальновидным или мягкотелым.

Каково же более эффективное отношение к ошибкам? Извлекать из них опыт. Хотя на практике это сделать не так уж и просто.

Как не стоит вести переговоры с подчиненным об ошибке?

Рассмотрим типичные, часто встречающиеся, но неэффективные сценарии поведения руководителей, узнавших об ошибке подчиненного.

1. Руководитель не понимает, ошибку совершил его подчиненный или проступок, и не проводит разбирательство, потому что либо не знает, что это нужно сделать, либо не умеет, либо вообще действует на основании эмоций.

2. Часто при отсутствии разбирательства решению подчиненного присваивается вес «ошибки» или «проступка» в зависимости от тяжести последствий. Последствия несущественные – и ошибку можно даже не разбирать. Последствия заметные – это ошибка. Последствия очень существенные – это проступок.

3. Руководитель вызывает подчиненного, рассказывает свою версию событий и выносит подчиненному «приговор». При этом объяснения подчиненного часто уже не воспринимаются всерьез, их не слушают, принимая за оправдания и желание избежать наказания.

4. Вспомнив, что у данного подчиненного эта ошибка уже не первая, руководитель припоминает ему все прошлые ошибки.

5. Руководитель разговаривает в обвинительном тоне с подчиненным. По своим наблюдениям могу сказать, что эта ошибка встречается чуть ли не в 90 % случаев, но руководитель этого не сознает, просто не видя себя со стороны! Запишите себя на диктофон и дайте послушать другу, жене, коллеге, любому, кому вы доверяете. Затем спросите, какой тон был у вас – нейтральный или обвинительный.

6. По совету психологов (хотя данный совет относится к совсем другим ситуациям) руководитель сначала хвалит подчиненного, а потом начинает говорить о том, что недоволен его ошибкой (а часто и работой в целом). Как говорится, «начал за здравие, закончил за упокой». Завершить такие переговоры конструктивом на практике крайне сложно.

7. Руководитель ждет, когда накопится несколько ошибок, чтобы поговорить сразу о нескольких. Актуальность первой ошибки за это время пропадает.

8. Руководитель неодинаково относится к ошибкам в зависимости от того, кто из подчиненных ее совершил. Если сотрудник «любимый», то разговора с ним может и не быть либо этот разговор будет весьма нейтральным.

9. Руководитель кричит, прессует, стращает, выражает гнев и т. д. по поводу ошибки. Это, как ни странно, не самая плохая реакция, поскольку от эмоционального руководителя (чаще всего собственники – основатели компаний являются именно таковыми) она не является неожиданной, при этом внушает подчиненным страх, «подтягивает» их. Рекомендовать так не поступать эмоциональным руководителям бесполезно, эмоции в трудной ситуации будут управлять ими в большей степени, чем эта книга. Но и рекомендовать так поступать я тоже не могу. Те, у кого такая реакция не является привычной, могут вызвать у подчиненных шок своим гневом, и воспринято это может быть как слабость.

Возможные сценарии переговоров с подчиненным о его ошибке

Поскольку ошибка – это нечто уже состоявшееся, то переговоры в этой ситуации являются аналогом судебного разбирательства по поводу более серьезного инцидента. Только здесь все роли – дознавателя, следователя, адвоката, прокурора и судьи – приходится играть руководителю. Если какую-либо из ролей руководитель упускает, это лишает «суд» справедливости