Моя последняя война. (Афганистан без советских войск) - [122]

Так, между прочим, бывало и при приезде других комиссий. Иногда складывалось впечатление, что люди приезжали в Кабул не для того, чтобы лучше узнать обстановку в Афганистане, а дать линию, как ее надо понимать, независимо от того, что делается в этой стране.

Наряду с большой оказываемой нам помощью, было немало проволочек и неоперативности в выполнении уже принятых решений. С приходом в Генеральный штаб ряда новых людей все труднее становилось решать вопросы со своим родным ведомством. Свойственная в бытность маршалов Н. В. Огаркова и С. Ф. Ахромеева основательность в работе, с заблаговременной детальной проработкой назревавших проблем, стала подменяться примитивизмом, поверхностным рассмотрением и искусственным упрощением сложных вопросов.

Перед отъездом в Джелалабад, как положено, я доложил об этом руководству Генштаба. Мне было сказано: «Смотрите, чтобы там в каждом обороняющемся отделении были стрелковые карточки».[77] Такие карточки во время войны и в Советской Армии изготовлялись лишь при заблаговременном переходе к обороне и с трудом внедрялись в войсках, поскольку в масштабе отделения и взвода были вполне достаточными устная постановка задач и указание направлений огня стрелкового оружия на местности. Трудно было представить себе, что-либо подобное в афганских войсках.

В Джелалабаде мы увидели перемешанные боевые порядки различных частей и подразделений, отошедших под ударами противника на новые позиции и наспех переброшенных из Кабула и других участков. Распределение личного состава и то весьма условно можно было более или менее различить лишь поротно или побатальонно. Никаких отделений и взводов не существовало. Каждую ночь часть личного состава дезертировала. В тылу обороняющихся частей появились заградгруппы по линии МГБ. На новых позициях, где закреплялись отошедшие части, не были оборудованы даже простейшие окопы. Все это производило тяжелое впечатление. Но, как не странно, чем более тягостные эпизоды я видел, тем чаще вспоминал об этих «стрелковых карточках» и мучительно думал о том, почему, дав общее, схематичное образование новому поколению генералов и офицеров, нам не удалось на занятиях и учениях дать им хотя бы приблизительное представление о реальной боевой действительности.

В начале мая 1990 г. я был вызван в Москву в связи с предстоящим вручением в Кремле «маршальской звезды», положенной в соответствии с новым воинским званием. Пользуясь случаем, решил побывать в некоторых управлениях и решить вопросы по Афганистану. По ходу дела надо было отпечатать документ на 1–2 страницах, о чем я попросил знакомого офицера из Главного оперативного управления Генштаба. Но он через некоторое время с большим смущением объяснил мне, что отпечатать документ не удается. Был, оказывается, установлен порядок, когда без «визы» начальника управления, машинописное бюро ничего не имеет право печатать, а начальника на месте не оказалось. Меня это поразило. Почему вдруг у начальников управлений Генштаба появилось время заниматься выдачей «виз»? Это стало возможным только потому, что эти начальники перестали заниматься серьезным делом. Если бы они с головой были поглощены крупными вопросами, как это когда-то было, то они не имели бы возможности терять времени на такую ерунду.

Да и будучи в Афганистане, иногда самые простые вопросы нельзя было решить с начальниками главных управлений и даже с заместителями начальника Генерального штаба. Звонишь, скажем, генералам В. Г. Денисову или А. Н. Клейменову. Ответ почти всегда один. «Доложу начальнику Генерального штаба». Начинаешь объяснять, что я и сам могу позвонить начальнику Генштаба, а вышел на вас, чтобы не отнимать время у старшего начальника. Мне трудно было понять: зачем нужны любому начальнику заместители, которые ничего не решают, а только ходят докладывать своему шефу, кто и о чем им звонил.

Были начальники, которые прямо гордились тем, что он, видите ли, все решает лично сам, а все остальные должностные лица смотрят только ему в рот. Но любой управленческий процесс может быть эффективным, когда он развивается не только по вертикали, но и по горизонтали, активно включая в работу всех должностных лиц и создавая широкий фронт творчества.

В апреле 1990 г. был случай, когда наш офицер вместе с афганскими товарищами выезжал в район Ишкашима, расположенной у самой афгано-советской границы. Группа эта была обстреляна из засады, двое афганцев ранены. Для их срочного спасения нужно было подать вертолет с советской территории.

Как на грех, был воскресный день. Я позвонил на центральный командный пункт Генштаба, на квартиру двух заместителей начальника Генштаба, но никто из них никаких решений принять не мог. Тогда вышел на оперативного дежурного пограничных войск в Москве и этот дежурный за несколько минут решил этот вопрос. На следующий день мне из Генштаба передали, что высшее руководство осталось недовольным тем, что я обращаясь в другое ведомство (к пограничникам) без ведома и согласования с Министерством обороны.

И такая вот система работы начала порождаться во всех звеньях. Вскоре по прибытии в Кабул в начале 1989 г. вместе с представителями посольства и КГБ пошли изучать организацию охраны посольства и порядок эвакуации нашего персонала на случай чрезвычайных обстоятельств. Внутрення охрана осуществлялась сотрудниками КГБ (силами группы пограничников) и организована была достаточно четко и надежно. Наружную охрану посольского городка должен был нести афганский батальон войск МВД. Но из этой охраны мы почти никого не нашли. Нам объяснили, что личному составу батальона не дали продуктов и он большей частью убыл добывать себе пропитание. Командир батальона просил дать хотя бы 30–40 мешков муки. Я в тот же вечер позвонил командующему войсками Туркестанского военного округа генерал-полковнику И. В. Фуженко, объяснил опасность складывающейся обстановки с охраной посольства и просил очередным самолетом, следующим в Кабул, направить нам немного муки.