Монетизация инноваций. Как успешные компании создают продукт вокруг цены - [75]
Опираясь на обсуждения с потенциальными клиентами, команда по монетизации определила группы, или сегменты, рынка в соответствии с ценностью, которую они ждали от разных наборов функций. С этой информацией они разработали пакеты (конфигурации продукта), которые варьировались по ценности (представленным функциям) и цене. Эти пакеты должны были удовлетворить компании всех размеров и масштабов. Команда также определила минимальный набор функций для фримиума и составила четкую, привлекательную стратегию захвата и расширения, которая должна была со временем перевести бесплатных пользователей в платные.
Однако команде по монетизации все еще не доставало ключевого ингредиента: модели дохода, которая принесла бы выгоду и компании, и клиентам. Другими словами, им нужна была взаимовыгодная модель монетизации. И они принялись за дело.
Как выбрать систему оплаты
Для команды по монетизации Optimizely вопрос о том, какую систему оплаты выбрать, был намного важнее, чем какой должна быть сама цена. Чем больше клиент пользуется продуктом, тем больше его выгода. Следовательно, команда хотела выстроить модель монетизации на основе пользования. Чем больше пользуешься, тем больше платишь.
Но такая модель была непривычна в софтверной отрасли (по крайней мере, в 2010 году). Когда команда взглянула на софтверный рынок, то оказалось, что SaaS-компании брали плату с пользователя. Это разумно, если выгода клиентов растет пропорционально количеству сотрудников, которые пользовались данной программой – сетевой эффект. Однако команда Optimizely понимала, что плата за пользователя никак не сочетается с ценностью их программного обеспечения. И конечно, они были правы. Количество сотрудников в компании, которые пользуются услугами Optimizely, не влияет на выгоду, которую компания получает от этого софтвера. Если бы Optimizely брала плату с пользователя по примеру SaaS-компаний, то есть монетизировала только нескольких сотрудников, которые работали бы с программой, то упустила бы огромную прибыль. Продукт оказался бы классическим примером заниженной цены.
Более того, команда по монетизации беспокоилась, что клиенты не смогут прогнозировать, сколько сотрудников будут пользоваться софтвером. А это, скорее всего, затормозило бы решение о покупке.
Взвесив все факторы, команда по монетизации решила брать плату в зависимости от количества новых посетителей в месяц. Этот параметр больше соответствовал ценности продукта. Он также позволял более мелким компаниям с низким трафиком позволить себе софтвер Optimizely. И чем больше они будут пользоваться софтвером, тем больше выгоды они получат и смогут платить больше, по мере того как увеличится их трафик. Это взаимовыгодная сделка. У крупных компаний больше новых посетителей в месяц, и они уже в состоянии платить цену, соответствующую ценности, которую приносит им продукт.
Плата за количество новых посетителей в месяц также позволила Optimizely со временем увеличить доход. Чем больше тестов проводил клиент, тем больше выгоды он получал от Optimizely и тем больше платил. Более того, по мере роста трафика на сайте клиентам приходилось тратить больше денег, чтобы обеспечить высокое качество тестирования.
Такая ценовая модель облегчала продажи, так как клиентам нужно только знать свой ежемесячный трафик на сайте (а не сколько сотрудников будут пользоваться софтвером), а этот параметр они и так прекрасно знали. (А если нет, то вряд ли Optimizely смогла бы им помочь. В конце концов, это же софтвер, а не волшебная палочка.) Эта ценовая модель – точный аналог модели монетизации Michelin, о которой мы говорили в главе 7: плата за мили, а не за шины.
Как расширить портфолио
В 2014 году Optimizely стала привлекать внимание клиентов к новому продукту – «Персонализация», который позволял адаптировать информацию на сайте в зависимости от индивидуальных особенностей посетителей в режиме реального времени. То есть продукт позволяет клиентам адаптировать свой веб-сайт в зависимости от демографических и поведенческих данных по каждому посетителю. К примеру, если посетитель купил барбекю во время последнего визита на сайт, ему можно показать рекламу решеток для гриля, соусов и наборов для гриля. Такая персонализация создает лояльность клиентов, усиливает интерес и значительно повышает шансы на то, что посетитель купит еще что-нибудь на этом сайте.
Чтобы проверить, понравится ли продукт клиентам и сколько они готовы заплатить, Optimizely использовала репрезентативную выборку существующих и потенциальных клиентов по всему миру и поговорила с ними. Ответом на первый вопрос стало громкое и уверенное «да!».
Затем Optimizely применила методы, перечисленные в главе 4 (включая наибольшую/наименьшую ценность и возможность создать свой собственный продукт), чтобы разделить пятнадцать функций на лидеров, филлеров и киллеров. С этой информацией команда составила три пакета услуг – хорошие, лучшие и самые лучшие в зависимости от потребностей сегментов. Но с точки зрения портфолио продукта команде осталось ответить на два важных вопроса.
1. Нужно ли привязать услугу «Персонализация» к софтверным тестам?
В борьбе за лидерство на рынке победят только те, кто обладает хитростью, гибкостью и адаптивностью ниндзя. Перед вами книга, которая поможет обойти конкурентов и стать любимым сервисом или брендом вашей ЦА. Хотите превращать клиентов в фанатов, увеличить продажи, предсказывать и задавать тренды? Узнайте, какие ниндзя-техники помогут вам в этом.
Данное издание представляет собой руководство для тех, кто изучает тему лидерства и хочет выработать продуктивную модель влияния на окружающих. В соответствии с центральной концепцией книги поведение человека складывается из трех уровней: видимой деятельности, сознательного мышления и подсознательных ценностей, убеждений, представлений и ожиданий от окружающего мира. Любое влияние на человека естественным образом затрагивает все три уровня, но в разном соотношении. Концепция «лидерства третьего уровня» применяется в программах обучения руководителей в различных странах мира.
Блестящий придворный и знаток людей Ларошфуко говорил в свое время: «Свет чаще награждает видимость достоинств, нежели сами достоинства». Но как же действовать подлинно талантливому человеку, которого не замечают на фоне более уверенных соперников? Джек Нэшер, профессор менеджмента и всемирно известный эксперт в области деловых коммуникаций, призывает освоить стратегии общения, свойственные профессионалу, который впечатляет своей компетентностью и привык греться в лучах славы. Читателю предлагается «пересоздать» себя: усовершенствовать внешний облик, подобрать уместный гардероб, грамотно организовать рабочее пространство, заучить поведение, характерное для лидеров, и бесстрашно выступать с самопрезентацией перед коллегами и партнерами.
Предлагаемая книга является практическим руководством по совершенствованию систем обучения, развития потенциала личности и организации с помощью активных тренииговых форм. В ней раскрываются вопросы профессиональных качеств тренера, его креативных и функциональных возможностей, перспектив развития карьеры и самостоятельного бизнеса, принципов и способов обучения личности и коллектива, процессов разработки и проведения тренингов, навыков оценки и самооценки проводимых изменений. Данное руководство станет полезным источником информации для всех, кто связан с профессиональной необходимостью обучения других людей.
Бак Роджерс занимал десять лет пост вице-президента IBM по маркетингу. В своей книге он показывает, как корпорация изо дня в день ведет свой бизнес,как реагирует на изменениярынка, как добивается решения самых сложных задач, следуя трем простым принципам:– главным капиталом корпорации являются не деньги и недвижимость, а люди,– продажей должен заниматься каждый сотрудник, независимо от должности – покупатель превыше всего,– основа всего – стремление к совершенству.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.