Миссия бизнеса - [7]

3. Бесценная возможность

Как-то раз молодой руководитель моей компании сделал ошибку, достаточно серьезную для того, чтобы я не мог оставить ее без внимания. Я написал ему письмо, в котором содержался официальный выговор, однако перед тем, как вручить ему письмо, я вызвал его к себе в офис и рассказал, что именно собираюсь сделать. Затем я спросил его, каким образом он бы, скорее всего, отреагировал, получив от меня письмо о своем неправильном поведении. «Если вы не считаете, что заслуживаете взыскания, то я не вижу смысла в том, чтобы его на вас налагать, – сказал я ему. – Однако, если вы признаете свое нарушение и сожалеете о том, что допустили его, то в этом есть смысл, так как это поможет вам улучшить вашу работу в будущем. Если вы считаете, что наказывать вас поздно, и мое взыскание ничего не изменит, а следовательно, не имеет смысла, то я не стану вручать вам это письмо».

Молодой человек ответил, что был бы счастлив получить мое письмо. В тот самый момент, когда я готовился передать письмо ему в руки, в комнату вошли его непосредственный начальник и коллега.

«Вы как раз вовремя, – сказал я им. – Я собираюсь вручить вашему сотруднику письменное взыскание, а он говорит, что счастлив получить его. Я очень рад такому отношению». Я сказал им, что хотел бы прочитать письмо вслух, при всех.

После того, как я прочитал письмо, мне пришла мысль, что им очень повезло, что есть кто-то, способный сказать им подобные вещи. «Если бы такую ошибку допустил я сам, – сказал я, – никто не сказал бы мне об этом в лицо, хотя за спиной все принялись бы сразу же критиковать мои действия. А это ничему не помогает. Я бы вновь мог совершить ту же самую ошибку. Хорошо, что у вас есть я и другие коллеги, способные указать вам на ваши ошибки и рекомендующие вам исправить положение. Как только вы попадаете на самый верх, то против ваших действий никто не станет протестовать, что бы вы ни делали. Вот почему вы должны относиться к такой ситуации как к бесценной возможности».

В данных обстоятельствах я действовал весьма нетрадиционно, и я знаю, что в других ситуациях такой подход бы не сработал. Однако тот молодой человек отнесся к моим словам очень серьезно и впоследствии стал выдающимся менеджером.

4. Активом является каждый

В наши времена требуются как навыки отличного выполнения работы, так и навыки работы с другими людьми, однако оба этих типа навыков редко встречаются в одном человеке. Высшее руководство каждой корпорации постоянно пытается повысить качество персонала за счет улучшения процедур найма на работу и тренингов, однако помимо этого от менеджеров требуются огромная настойчивость, мудрость и изобретательность.

Что мы делаем для обучения наших сотрудников, и что может сделать менеджер для того, чтобы помогать росту каждого из своих подчиненных? Ответов на эти вечные вопросы так же много, как и руководителей, однако я могу сказать, что мой метод показал свою работоспособность на протяжении долгих лет. Нужно всегда стремиться найти позитивные качества в каждом человеке и не возлагать на него всю вину. Для меня это было несложно, отчасти потому что мне свойственно сначала видеть в людях достоинства, а лишь потом недостатки, а отчасти потому, что, относясь к людям таким образом, я достигаю умиротворения.

Если бы я был склонен видеть в человеке лишь отрицательные черты, я не смог бы доверить ему ответственную работу, не испытывая сомнений. Я бы постоянно беспокоился о том, как бы он чего не натворил. Зацикленность на ошибках сотрудников снизит мою производительность как менеджера; я окажусь неспособным сконцентрироваться на более важных вопросах общей политики компании. Еще хуже бывает, когда недостаток доверия у менеджера по отношению к сотрудникам препятствует радикальным мерам или решительным шагам с его стороны. Если он не осмеливается действовать решительно, когда этого требуют обстоятельства, то пострадает вся компания.

Несмотря на все сказанное выше, я должен признаться, что иногда я переоцениваю людей и ставлю их на должности, к которым они не готовы. Тем не менее я убежден, что лучше переоценивать способности сотрудников, чем недооценивать их. Когда ты назначаешь человека на должность и оказываешь ему свое полное доверие, он делает все, что в его силах, чтобы соответствовать высоким ожиданиям. На какую бы должность человека ни назначили (будь то руководитель подразделения или директор филиала), он обычно «дорастает», приобретая способности, соразмерные новому уровню его ответственности.

Человек сам формирует свое место; если он некомпетентен, то его место пострадает, а если он обладает нужной компетенцией, престиж и вес его позиции вырастут. Несмотря на все разговоры об «уровне некомпетентности», я верю, что большинство людей могут научиться делать работу, которую им поручают.

Но в этом случае им придется работать упорнее, чем обычно. Их руководитель должен постоянно подбадривать их, помогать им преодолевать имеющиеся недостатки и слабости. Я бы сказал, что менеджер должен уделять как минимум 70 % своего внимания позитивным качествам своих подчиненных; 30 % будет достаточно для работы с вопросами, требующими улучшений или изменений. Сотрудники со своей стороны должны постараться увидеть сильные стороны своего менеджера. Позитивные отношения с обеих сторон позволят повысить уровень производительности всей команды и внесут свой вклад в личный рост каждого.