Микроаудит. О бизнесе просто - [5]

Чем больше КЗ продавца, тем выше его квалификация.

Чем выше КЗ отдела продаж, тем выше конкурентоспособность организации.

Например: продавцу для переговоров передали 10 Lead’s.

С двумя потенциальными Клиентами договорились о совершении сделки.

Тогда КЗ продавца за этот отчетный период составляет 2/10 × 100=20%

Коэффициент конверсии (КК)

Коэффициент конверсии (КК) показывает способность менеджмента компании сохранять результаты, достигнутые в маркетинге и продажах.

КК – отношение числа Lead’s,совершивших сделку, к общему количеству Lead’s за отчетный период времени, выраженное в процентах.

Например: Отдел продаж заключил 20 устных сделок из 100 переговоров с Lead’s

Следовательно, КЗ составил 20 %

Впоследствии 10 Клиентов от сделки отказалось.

Соответственно, КК в этот период составил 10 процентов.

Для Службы сбыта КК является вспомогательным показателем, а для управления компанией основным.

Чем выше КК, тем выше конкурентоспособность компании в целом.

Средний Чек (СЧ)

Средний Чек (СЧ) – показывает способность компании совершать кросс-продажи.

СЧ – отношение валового дохода за период к количеству сделок.

Если СЧ больше, чем цена одиночного Продукта, то можно сделать вывод, что кросс-продажи идут.

В хорошо поставленной Службе сбыта СЧ состоит из нескольких позиций прайс-листа.

Чем больше в СЧ типовых продуктов, тем выше конкурентоспособность компании, ведь СК для дополнительных к основному продукту позиций равна нулю.

Как пользоваться системой KPI для определения себестоимости Службы Сбыта?

Рассмотрим пример с типовыми для средней Российской компании показателями:

1. Определяем стоимость контакта = 430 рублей

2. Определяем КФ = 10%

3. Определяем КЗ, обычно составляет 7-10 процентов

4. Определяем КК, обычно не более 3–5 процентов

Переходим к вычислениям:

Корректируем СК на коэффициент фиксирования КФ:

430 × 100/10=4300 рублей.

Делим полученную цифру на КК (обычно 3–5%) и получаем Себестоимость Сбыта.

4300 × 100/5= 86000 рублей за сделку.

Добавим наценку в 30 процентов и получим 111 800 рублей.

Цифра получилась достаточно высокой.

Очевидно, что для того, чтобы наш Клиент мог оплачивать наш аутсорсинг в размере 111800 рублей за сделку, его производство должно быть достаточно прибыльным.

Наша целевая аудитория будет достаточно узкой, а конкуренция в этом сегменте очень высокой.

Чтобы расширить свои возможности, надо снижать себестоимость.

Как будем управлять Службой Сбыта при помощи системы KPI для снижения себестоимости?

В среднестатистической российской компании проще всего повысить КФ.

Коэффициент фиксирования может быть повышен очень значительно, до 80 процентов, например.

Делается это при помощи специальных тренингов. Кроме специальных тренингов, нужны изменения в менеджменте компании, позволяющие достигать таких результатов.

Это означает, что в клиентскую базу компании будет попадать в 8 раз больше потенциальных Клиентов.

Вторым параметром для проведения качественных изменений является КЗ.

КЗ может быть повышен до 60–70 процентов.

Третьей возможностью является снижение количества отказов на производстве и повышение КК.

С учетом повышения КЗ, КК может быть повышен с 3–5 до 45–50 процентов.

Делается это при системных изменений, позволяющих организовать коллективный умственный труд продавцов и специальных тренингов, которые проводит руководитель смены или Супервайзер смены.

Главные системные изменения состоят в том, что для обеспечения клиентоориентированности, производство жестко подчиняется продажам

Как изменится себестоимость Службы Сбыта в данном случае?

Берем стоимость контакта СК, равную 430 рублям, корректируем с учетом КФ=80 процентов и КК=45 процентов.

430 × 100/80 × 100/50=1075 рублей

Добавляем плановую наценку в 30 процентов и получаем 1398 рублей.

В прошлом случае себестоимость Службы сбыта составила 111800 рублей.

После системных изменений – 1398 рублей.

Очевидно, что круг потенциальных клиентов во втором случае значительно шире.

Цена реализации внутренних резервов в области маркетинга и продаж

Если теперь мы от модели аутсорсинга вернемся к модели взаимодействия внутренних подразделений компании, то преимущества от реализации технологических системных изменений можно выразить путем несложных расчетов и сравнения полученных результатов:

Пусть себестоимость производства составляет 1000 рублей.

Цена контакта 430 рублей.

Эти параметры будут неизменными и для той, и для другой организации

Себестоимость одной Службы сбыта составила 86 000 рублей, тогда конечная себестоимость продукта должна равняться

1000+86 000=87000 рублей.

Добавляем наценку в 30 процентов и получаем отпускную цену 87000+30 %= 113100 рублей.

Себестоимость другой службы сбыта составила 1075 рублей, тогда себестоимость продукта должна равняться

1000+1075=2075 рублей

Добавим наценку в 30 процентов и получаем 2698 рублей.

Обратимся к сравнительной таблице результатов:

Себестоимость 87000 2075 Прибыль на сделку 44100 129025

При такой разнице в прибыли на сделку другая компания может уничтожить первую применяя недружественную ценовую политику в очень короткие сроки.

Таким образом, другая компания получает полную свободу от действий конкурентов на рынке.