Методы принятия решений - [62]
Когда важные решения принимаются вне процесса планирования, стратегическое планирование практически превращается в упорядочивание мнений, уже имеющихся у топ-менеджеров, вместо того чтобы быть движущей силой выявления и обсуждения критичных решений, которые компании необходимо принять для улучшения своей деятельности. Со временем менеджеры стали подвергать сомнению ценность стратегического планирования, уходить от него и полагаться на другие процессы построения стратегии компании.
В 66 % компаний, опрошенных нами, планирование – периодическое событие, часто предваряющее ежегодные процессы составления бюджета и утверждения капитала. На самом деле, увязывание стратегического планирования с этими процессами управления часто считается лучшим вариантом. Но, втискивая стратегическое планирование в ежегодный цикл, мы рискуем сделать его нерелевантным для большинства менеджеров, которые должны принимать множество важных решений на протяжении года.
В таком жестком расписании есть два больших недостатка. Первый можно назвать проблемой времени. Планирование, проводимое раз в год, просто не дает менеджерам необходимого времени для решения вопросов, наиболее сильно влияющих на работу. Согласно нашему опросу, компании с ежегодным планированием тратят на стратегическое развитие меньше девяти недель в год. Это неполных два месяца на сбор соответствующих фактов, установку стратегических приоритетов, взвешивание конкурентных альтернатив и принятие важных стратегических решений. Многие вопросы, особенно объединение нескольких бизнесов, пересечение географических границ и использование полной цепочки создания ценности, не могут быть эффективно решены за такое короткое время. У компании Boeing, к примеру, решение о передаче сторонним подрядчикам основных работ, таких как производство крыльев, заняло почти два года.
Ограниченные календарем планирования, топ-менеджеры корпораций оказываются перед выбором: либо не решать эти комплексные вопросы на деле, откладывая их в «слишком сложный» ящик, либо решать их с помощью какого-то процесса, отличающегося от стратегического планирования. В обоих случаях стратегическое планирование игнорируется и отделяется от стратегического принятия решений.
Также существует проблема распределения времени. Даже когда топ-менеджеры уделяют необходимое время стратегическому планированию для решения трудных задач, распределение времени может вызвать проблемы. В большинстве компаний стратегическое планирование – это периодический процесс, в ходе которого менеджеры анализируют рынок и информацию о конкурентах, выявляют угрозы и возможности, а затем определяют план на несколько лет. Но в реальном мире менеджеры принимают стратегические решения постоянно, часто – под влиянием срочной необходимости действовать (или реагировать). К примеру, когда новый конкурент выходит на рынок или конкурент запускает новую технологию, топ-менеджеры, стоящие на страже работы компании, должны действовать быстро и решительно. Но очень мало компаний (менее 10 %, согласно нашему опросу) имеют какой-либо жесткий или упорядоченный процесс ответа на изменения внешнего окружения. Вместо этого менеджеры полагаются на бессистемные нерегулярные процессы корректировки курса или ответных действий. И снова стратегическое планирование уходит в тень, а топ-менеджеры рискуют, принимая неудачные непродуманные решения.
Особенно впечатляющий пример влияния проблемы распределения времени – решения о слияниях и поглощениях. Возможности поглощения имеют свойство возникать внезапно, как результат перемен в менеджменте поглощаемой компании, действий конкурента или каких-либо других непредсказуемых событий. Имея многообещающую возможность и ограниченный запас времени для действия, топ-менеджеры не могут ждать, пока возможность будет оценена в ходе следующего ежегодного цикла планирования, поэтому одобряют сделку и принимают быстрое решение. Но из-за того, что надлежащий регламент рассмотрения зачастую отсутствует, менее серьезные вопросы, связанные с клиентами и людьми, столь критичные для эффективной интеграции поглощенной компании, могут быть проигнорированы. И это не просто совпадение – невозможность планирования для нужд интеграции часто упоминается как основная причина провала сделки.
Организационный план типового процесса планирования включает его календарные эффекты, или, точнее, дефекты. Две трети опрошенных нами топ-менеджеров указали, что стратегическое планирование в их компаниях проводится подразделение за подразделением – иными словами, сфокусировано на подразделениях или группах подразделений. Но 70 % высших руководителей, участвовавших в нашем опросе, утверждали, что принимают решения по мере необходимости. К примеру, стоит ли выходить на китайский рынок? Стоит ли отдавать производство сторонним подрядчикам? Стоит ли поглощать своего дистрибьютора? При таком несоответствии между организацией планирования и тем, как принимаются важные решения, не очень-то и удивительно, что корпоративные лидеры снова ищут поддержки и вдохновения в других местах. Фактически только 11 % опрошенных нами топ-менеджеров твердо верили в то, что планирование стоит затраченных усилий.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.
Любой руководитель знает, что система обратной связи критически важна для повышения эффективности управления и полноценного профессионального развития сотрудников. Но как сформулировать свое мнение корректно, чтобы мотивировать сотрудников и не вызвать негативной реакции? Авторы этой книги — эксперты в области развития персонала предлагают множество практических советов: от методов конструктивной критики до способов оценивать выдающуюся работу. Вы узнаете, как сделать обратную связь частью ежедневного взаимодействия; научитесь планировать трудный разговор и оценивать эффективность работы сотрудника, когда результаты неочевидны; сможете определять причины профессиональных проблем и оптимизировать рабочие процессы.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.
Harvard Business Review – главный деловой журнал в мире. Представляем новый выпуск серии «HBR: 10 лучших статей», посвященный проблемам стратегического маркетинга.Если вы недовольны результатами работы вашего маркетингового отдела и хотите улучшить показатели продаж компании, эта книга для вас. Из сотен статей журнала, посвященных стратегическому маркетингу, редакторы HBR отобрали самые полезные и актуальные на сегодняшний день. Из них вы узнаете, каковы преимущества клиентоориентированной стратегии, как с максимальной эффективностью использовать привязанность покупателей к бренду на протяжении всей их жизни, почему так важно учитывать специфику женской психологии и, самое главное: как выстроить правильную стратегию бренда и перестать выбрасывать деньги на ветер.
Harvard Business Review — главный деловой журнал в мире. Представляем новый выпуск серии «HBR: 10 лучших статей», посвященный управлению изменениями. Если ваша компания переживает серьезные перемены или вам это только предстоит, то эта книга для вас. Из сотен статей журнала, посвященных управлению изменениями, редакторы HBR отобрали самые полезные и актуальные. Из книги вы узнаете, как составить четкий план проведения изменений в компании и оценить их эффективность, почему лидеру так важно быть уверенным в выбранном курсе, как сделать радикальные перемены менее болезненными и, пожалуй, самое главное: как подготовить сотрудников и максимально сократить естественное сопротивление любым переменам.
Что общего между дирижером оркестра и руководителем компании? Хороший дирижер, как и хороший руководитель, знает, как добиться правильного взаимодействия членов команды и их блестящей игры. Но что именно делает настоящий маэстро, чтобы его оркестр создавал великолепную и незабываемую музыку? «Несведущий маэстро» – это рассказ о стилях лидерства шести великих дирижеров XX века, о шести подходах к решению вопроса, как совмещать контроль и творческую свободу. Идеи Итая Талгама помогут вам по-новому взглянуть на самые распространенные проблемы, с которыми сталкиваются все руководители, научиться слышать звучание бизнес-процессов и стать лучшим лидером для своей команды. На русском языке публикуется впервые.
Эта книга дает определения составляющих изобретательского цикла, показывает их взаимосвязь, раскрывает навыки, соответствующие каждой фазе цикла, и намечает план действий на пути от озарения до практического воплощения идеи в готовый бизнес.
Проект-менеджерам (и тем, кто мечтает стать начальником) посвящается.Писать тонны кода сложно, а управлять людьми еще сложнее! Так что вам просто необходима эта книга, чтобы научиться делать и то, и другое. Можно ли объединить прикольные истории и серьезные уроки? Майклу Лоппу (также известному в узких кругах как Рэндс) это удалось. Вас ждут выдуманные истории о выдуманных людях, обладающих невероятно полезным (хотя и выдуманным) опытом. Именно так Рэндс делится своим разнообразным, порой странным опытом, полученным за годы работы в крупных IT-корпорациях: Apple, Pinterest, Palantir, Netscape, Symantec и др.
CEO Microsoft Сатья Наделла рассказывает историю компании, личную историю и делится размышлениями о технологиях, которые скоро преобразят мир. Это книга для всех, кого интересует история крупнейшей технологической корпорации XX века и кого волнует будущее цифрового мира. На русском языке публикуется впервые.
Вы работаете в команде или возглавляете ее? Тогда вы наверняка не раз задавались вопросом, как наладить эффективное общение членов команды, которое повысит ее способность решать рабочие задачи. И правильно делали. Ученые доказали, что квалификация сотрудников — еще не все, решающее значение для успеха коллектива имеют личные отношения внутри него. Эта книга посвящена технике построения этих отношений. Минимум историй, только работающие алгоритмы и технологии, которые гарантированно помогут вам «прокачать» мощный ресурс эффективности ваших коллег — и вашей собственной.
Старейший в мире и лучше всего организованный конгломерат раскрывает свои тайны менеджмента перед всеми, кто готов ими воспользоваться. В отличие от других бизнес-пособий, данная книга избавлена от теоретического пустословия и представляет вниманию читателей философию лидерства, на которой основана и в соответствии с которой на протяжении многих веков успешно управляется Империя мафии, неуклонно раздвигающая свои границы. Для широкого круга читателей.