Методы принятия решений - [59]

В данном случае процесс вынесения решения выстроил председатель наблюдательного совета Global Chemicals. И, учитывая важность обсуждаемой проблемы, это было правильно. Но многие решения принимаются в рабочем порядке, и гендиректор не может каждый раз вмешиваться в них, да это и нежелательно. Доказательство тому – история, которая произошла в Southern Electricity, отделении крупного предприятия энергосбыта. В составе Southern было три основных подразделения и две сильные функциональные службы. Согласно последним изменениям в законах подразделение не имело права повышать цены – они могли даже снизиться. Его руководству нужно было придумать, как сократить капитальные затраты.

Глава SE Джек Уильямс понимал, что менеджеры не будут рисковать – они вообще предпочитали быстро заменять еще надежно работающее оборудование более современным. Он объяснял это тем, что в прошлом не раз случались крупные аварии и менеджерам тогда приходилось несладко – на них потоком обрушивались и жалобы потребителей, и упреки коллег. Уильям был уверен, что воспоминания об этом не могли не отразиться на ходе их мыслей.

Нужно было как-то нейтрализовать болезненные ассоциации, но как? Уильямс не хотел закручивать гайки; по его мнению, ни руководители Southern, ни топ-менеджеры материнской компании не сделали бы это грамотно. В дополнительном анализе он тоже не видел смысла: анализ у них и так был поставлен на отлично. Уильямс пришел к выводу, что в процессе выработки решения надо больше обсуждать проблему – важно, чтобы высказались люди, хорошо понимающие, что к чему.

Сначала он думал, что им с финансовым директором нужно с самого начала участвовать в дискуссии. Но времени, чтобы разобраться в плюсах и минусах многочисленных проектов, у него не было, и он недостаточно хорошо знал детали, чтобы от его вмешательства был толк, – обычно он подключался к обсуждению позже, уже на этапе окончательного утверждения. В конце концов Уильямс решил, что прежде всего надо устроить дебаты в самой Southern – под присмотром консультанта схлестнуться должны начальники основных оперативных подразделений и функциональных служб. Но, вместо того чтобы просто отдать приказ, он изложил менеджерам свои соображения. Он сумел объяснить им, что обычно мешает объективно смотреть на вещи, и они поняли, что на них никто не собирается давить. Эта тактика увенчалась успехом. Менеджеры сами признали, что сокращать капитальные затраты необходимо, и Уильямсу не пришлось никому навязывать свое решение.

* * *

Теперь мы больше знаем о работе мозга, а значит, лучше понимаем, как обезопасить себя от ошибок. И чем полагаться на мудрость и скромность гендиректора или существующую в компании систему сдержек и противовесов, лучше со всеми, от кого зависят важные решения, открыто обсуждать, угрожает ли что-нибудь объективности решений, и если да, то принимать меры предосторожности. Если этой угрозы нет, значит, вопрос можно решить в рабочем порядке, без вмешательства начальства и долгих согласований. А освободившееся время стоит посвятить вопросам, в которых с большей вероятностью может проявиться естественная для людей пристрастность.

Впервые опубликовано в выпуске за февраль 2009 года.

Хватит строить планы, пора принимать решения Майкл Мэнкинс, Ричард Стил

Действительно ли стратегическое планирование совершенно бесполезно? Этот вопрос задавал себе генеральный директор одной межнациональной производственной компании. Два года назад он предпринял амбициозную модернизацию процессов планирования. Старые методы, когда исполнительному комитету фирмы требовались стандартные презентации от главы каждого структурного подразделения, стали абсолютно непригодны. Члены этого комитета – генеральный директор, директор по производству, финансовый директор, технический директор и директор по персоналу – устали наблюдать за чередой бесконечных презентаций в PowerPoint, почти не дающих возможности проверить предположения подразделений или повлиять на их стратегии. А руководители отделов жаловались, что отчеты исполнительного комитета были затянутыми и содержали мало выполнимых советов. Хуже того, работа комитета редко приводила к стоящему решению.

В модернизированном процессе были задействованы новейшие идеи стратегического планирования. Во избежание информационной перегрузки презентация каждого подразделения ограничивалась пятнадцатью «сильнодействующими» кадрами, описывающими его стратегию. Чтобы решения были более обдуманными, требовалось подать все презентации и сопутствующие материалы в исполнительный комитет как минимум за неделю. Сами сеансы рассмотрения предложений были перестроены таким образом, чтобы осталось свободное время для общения корпоративной команды и менеджеров подразделений. А вместо принуждения начальников отделов к посещению встреч с директорами исполнительный комитет согласился предпринять беспрецедентную шестинедельную поездку, посещая каждое из 22 подразделений и проводя там целый день. Идея была в том, чтобы сделать рассмотрение предложений более продолжительным, сфокусированным и последовательным.