Методы принятия решений - [50]

Прохождение ТИА – еще одна полезная стратегия сбора данных. Мы рекомендуем использовать этот тест в вашей компании, чтобы выявить имеющиеся у вас и ваших сотрудников имплицитные предубеждения. Но хотим предупредить: тест является образовательным и исследовательским инструментом и не должен служить методом отбора и оценки, поэтому полученные результаты должны оставаться частной информацией. Простое знание о степени ваших собственных предубеждений поможет вам сосредоточиться на тех областях принятия решений, которые требуют более пристального внимания и рассмотрения. Например, если при тестировании у менеджера выявляются предпочтения в отношении определенных групп, он должен внимательно отнестись к процессу приема новых сотрудников на работу, чтобы не допустить непропорционального представления этих групп. Поскольку очень многие имеют такие предубеждения, их можно признать открыто и сделать это знание основой для изменения процесса принятия решений. Очень важно, чтобы распространенность предубеждений не стала оправданием для бездействия: «популярность» предубеждений не означает, что с ними не нужно бороться, точно так же как часто встречающаяся близорукость не означает, что не стоит использовать методы коррекции зрения.

Формирование среды

Исследования показывают, что имплицитные предубеждения формируются благодаря внешним подсказкам. Например, Кертис Хардин с коллегами в Калифорнийском университете Лос-Анджелеса с помощью ТИА изучали, меняются ли результаты теста на расовые предубеждения, если его проводит чернокожий исследователь. В одной группе студентов тест проводил белый экспериментатор, в другой – мулат. Как обнаружил Хардин, одно лишь присутствие «цветного» исследователя снизило уровень негативной имплицитной предвзятости по отношению к афроамериканцам по данным теста. Другие подобные исследования дали сходные результаты для других социальных групп. Чем же объясняются такие различия? Можно предположить, что, с точки зрения испытуемых, присутствующий в комнате экспериментатор должен быть компетентным, ответственным и обладающим властью. Участники тестирования под руководством чернокожего исследователя приписывают эти положительные характеристики данному человеку и, вероятно, как следствие, – группе в целом. Эти данные дают основания думать, что одним из средств против имплицитных предубеждений может быть помещение человека в среду, разрушающую стереотипы.

Мы знаем одну женщину-судью, которая работала в районе, где преобладало афроамериканское население. Большинство обвиняемых в суде по определению оказывались чернокожими. Поэтому судья столкнулась с парадоксом. С одной стороны, она дала клятву быть объективной и выносить решения непредвзято. С другой – каждый день она пребывала в среде, которая подкрепляла ассоциацию между чернокожими и преступностью. Сознательно она отвергала расовые стереотипы, но подозревала, что у нее имеется бессознательная предубежденность, порожденная именно работой в данных условиях. Каждый день погружаясь в эту среду, она начинала сомневаться в том, что судит справедливо.

Вместо того чтобы и дальше усугублять предубеждения, судья решила создать для себя альтернативную среду. Она провела свою свободную неделю в другом суде, где обвиняемые были преимущественно белыми. Одно дело за другим опровергало стереотипное видение чернокожих как преступников, а белых – как законопослушных граждан и таким образом разрушало ее возможную предвзятость по отношению к черным.

Задумайтесь, не подкрепляет ли ваше рабочее место каких-либо предвзятых ассоциаций. Нет ли там, к примеру, «стены славы», на которой представлены фото лучших работников, принадлежащих примерно к одной и той же группе? Не получают ли повышение всегда менеджеры сходного типа? Не используют ли люди слишком часто определенные аналогии из стереотипной или узкой области (например, спортивные метафоры или кулинарные термины)? Менеджеры могут подвергнуть свою компанию проверке, направленной на выявление подобных схем или подсказок, которые непреднамеренно ведут к выработке стереотипных ассоциаций.

Если такая проверка свидетельствует о том, что среда действительно порождает бессознательные предубеждения или неэтичное поведение, попробуйте создать компенсирующие условия, как сделала судья. Например, если ваш отдел поддерживает стереотипное мнение, что именно мужчины по своей природе занимают доминирующее положение в иерархии (большинство менеджеров – мужчины, а их помощники – женщины), найдите отдел, где лидирующие позиции занимают женщины, и запустите программу обмена. Обеим группам пойдет на пользу обмен лучшими практиками, а ваш отдел испытает влияние антистереотипных подсказок среды. Менеджеры, направляющие работников в клиентские компании для повышения качества обслуживания, должны внимательно выбирать партнеров, которые способны разрушить стереотипы, подкрепляющиеся в их собственной компании.

Расширение процесса принятия решений

Представьте себе, что вы решаете важный вопрос в области политики компании. Это решение принесет одной группе работников больше выгод, чем другим. Например, благодаря этой политике может увеличиться продолжительность отпусков для всех сотрудников, однако она исключает гибкий график, желательный для многих молодых родителей. Другая политика может снизить возраст обязательного выхода на пенсию и таким образом исключить из штата пожилых сотрудников, но при этом создать возможности продвижения для более молодых. А теперь представьте себе, что, принимая подобные решения, вы не знаете, к какой группе принадлежите сами. То есть вы не знаете, молоды вы или стары, женаты или одиноки, какая у вас сексуальная ориентация, есть ли у вас дети, страдаете ли вы какими-либо заболеваниями. Со временем вы об этом узнаете, но только после того, как приказ будет подписан. Какое же решение вы примете при таком гипотетическом сценарии? Рискнете ли вы оказаться в группе, которой будет невыгодно ваше собственное решение? Как бы изменились ваши решения, если бы вы принимали их, «примерив» на себя другую личность, отличающуюся от вашей?