Методы принятия решений - [48]

Этическая цена этой диспропорции совершенно очевидна и должна служить достаточным аргументом для преодоления проблемы. Однако такая непреднамеренная предвзятость имеет и еще один дополнительный эффект: она невыгодна экономически. Кредиторы, проявляющие дискриминацию, зачастую несут из-за просроченных ссуд финансовые потери, которых они могли бы избежать, будь их решения более объективными. Кроме того, если их предвзятость выйдет наружу, они рискуют вызвать негативное отношение со стороны общественности или даже подвергнуться судебному преследованию. В иной ситуации компания может понести реальные издержки, наняв на работу кандидата, который не соответствует требованиям и получил место только благодаря сочувствию кадрового работника, подверженного внутригрупповому фаворитизму.

Внутригрупповой фаворитизм весьма устойчив, когда принадлежность к группе создает явные преимущества, как, например, среди белых и других доминирующих социальных групп. (Он может быть слабее или вообще отсутствовать среди тех людей, чья групповая принадлежность дает им мало социальных преимуществ.) Из-за этого при самых различных управленческих коллизиях – от приема на работу, увольнений и продвижений по службе до подписания контрактов об услугах и заключения партнерства – квалифицированные кандидаты, принадлежащие к меньшинствам, подпадают под неявную дискриминацию, иногда просто потому, что представляют меньшинство. Их слишком мало для того, чтобы противостоять склонности большинства к внутригрупповому фаворитизму.

Завышенная самооценка: предвзятость в свою пользу

Для успешного человека естественно хорошо относиться к самому себе. Но многочисленные исследования показывают, что большинство людей оценивают себя выше среднего по многим параметрам, от интеллекта до водительских навыков. Бизнесмены – не исключение. Мы склонны преувеличивать наш личный вклад в работу группы, и это обычно ведет к гипертрофированному ощущению собственной значимости. Мы с удовольствием поддаемся этому бессознательному предубеждению и чем больше думаем только о собственных заслугах, тем менее оказываемся способны справедливо оценить работу тех, кто трудится рядом с нами.

Лабораторные исследования выявляют этот самый личный из типов предвзятости. Юджин Карузо, Ник Эпли и Макс Бэйзермен в Гарварде недавно попросили будущих магистров бизнеса в учебных группах оценить, какой вклад каждый из них вносит в работу своей группы. Сумма всех личных вкладов, естественно, должна была составлять 100 %. Однако, когда исследователи сложили все оценки студентов в каждой из групп, у них получилось в среднем 139 %. В еще одном похожем эксперименте Карузо с коллегами продемонстрировали откровенную переоценку личного вклада учеными, участвующими в совместных исследовательских проектах. К сожалению, хоть это и неудивительно, чем больше общая сумма оценок превышает 100 % (иными словами, чем выше каждый оценивает собственный вклад), тем менее участники группы склонны сотрудничать в дальнейшем.

В бизнесе слишком высокая самооценка каждой из сторон также мешает созданию стабильных союзов. Когда один из стратегических партнеров требует признания за собой слишком больших заслуг и скептически относится к вкладу другого, оба они склонны в качестве компенсации «тормозить» собственную работу. Последствия такого отношения для совместного предприятия очевидны.

Очевидно, что бессознательно завышенная самооценка будет ухудшать результативность деятельности и снижать жизнеспособность рабочих групп в компаниях, точно так же как она уменьшает склонность к сотрудничеству ученых. Аналогично она влияет на заинтересованность персонала. Давайте подумаем, как работники воспринимают прибавку к зарплате. Большинство из них мало чем отличаются от детей из Лейк-Уобегона[5], которые всегда считают себя «продвинутой» группой среди сверстников. Многие работники вынужденно принимают прибавки ниже среднего, но стоит им узнать, что коллега получил более крупную компенсацию, – при этом даже искренне веря в его заслуги, – у них естественным образом возникает чувство недовольства. Это недовольство в лучшем случае перейдет в уменьшение заинтересованности и ухудшение результатов деятельности. В худшем же работник может вообще уволиться из компании, которая, по его мнению, не ценит его вклад.

Конфликт интересов: предвзятость в пользу тех, от кого вы можете получить выгоду

Все знают, что конфликт интересов может привести к намеренно коррумпированному поведению. Но многочисленные психологические эксперименты доказывают, насколько сильно подобные конфликты могут непреднамеренно влиять на принятие решений[6]. Они также позволяют предположить, что в мире бизнеса возникает немало ситуаций, когда в ходе конфликтов честные и порядочные профессионалы бессознательно дают неразумные и непорядочные рекомендации.

Так, например, врачи сталкиваются с конфликтом интересов, когда принимают плату за направление пациентов на клинические исследования. Хотя большинство врачей, несомненно, уверены, что действуют исключительно ради блага пациента, могут ли они поручиться, что «платность» не влияет на их решение? Аналогичным образом, многие адвокаты получают гонорар на основании внесудебных решений. Обращение в суд дорого, последствия его непредсказуемы, поэтому внесудебные решения часто оказываются для адвоката привлекательным вариантом. И адвокат искренне верит в то, что руководствуется исключительно интересами клиента. Но можно ли в таких обстоятельствах остаться объективным и беспристрастным?