Методы принятия решений - [40]

Первым шагом было прояснение ролей в процессе принятия самых важных решений. Хорошей основой стали поставки сырья. Раньше каждое подразделение самостоятельно находило поставщиков и заключало контракты на все материалы. Под руководством Брофтона в главном офисе компании была организована глобальная снабженческая команда, которая получила право выбирать поставщиков мирового масштаба и обсуждать с ними цены и качество материалов, в том числе табачного сырья и некоторых типов упаковки. Региональные команды теперь могли предоставлять информацию, необходимую для глобальной стратегии закупок, но в конечном итоге должны были исполнять решения корпоративного руководства. После того как глобальная команда подписывала контракты с поставщиками, ответственность переходила к региональным отделам, которые прорабатывали детали доставки и обслуживания с поставщиками своих регионов. В отношении тех материалов, которые не давали глобальной экономии на масштабе (например, ментоловых фильтров для североамериканского рынка), региональные команды сохранили свои права на принятие решений.

Когда реорганизация процесса принятия решений в поставках сырья набрала силу, компания начала прояснять роли участников процесса во всех своих важных решениях. Процесс не был легким. В компании такого размера, как British American Tobacco, огромное количество «движущихся частей», и разработка практической системы принятия решений требует хорошей смазки для множества деталей. Более того, ответственность за принятие решений – это власть, и люди часто не желают отказываться от нее.

Для тех, кому предстоит жить в новой системе, очень важно участвовать в ее построении. В BAT Брофтон создал рабочие группы под руководством людей, которым прямо или косвенно были обещаны лидирующие роли в будущем. Например, Полу Адамсу, который позже сменил Брофтона на его посту, было предложено руководить группой по перестройке процесса принятия решений в сфере управления брендами и потребителями. В то время Адамс был главой регионального отдела в одном из подразделений. Брофтон вместе с другими старшими менеджерами, включая своих непосредственных подчиненных, определил, что они должны предоставлять необходимую информацию, но не имеют права вето. Брофтон не сделал типичной ошибки – не стал искать консенсус, что часто мешает действиям. Вместо этого он ясно дал понять: цель не в том, чтобы решить, стоит ли менять процесс принятия решений, а в том, чтобы вместе разобраться, как сделать его максимально эффективным.

Новое распределение ролей в процессе принятия и исполнения решений дало компании основу, необходимую для того, чтобы успешно функционировать в мировом масштабе, не теряя гибкости на локальном уровне. Вновь обретенная точность и эффективность этого процесса очень быстро отразились на результатах деятельности компании: после описанной перестройки British American Tobacco почти десять лет наслаждалась ростом продаж, прибылей и рыночной стоимости, намного превосходящий показатели конкурентов. Ее акции росли быстрее всех на британском рынке, и она восстановила свою позицию одного из основных игроков в мировой табачной индустрии.

Центр против подразделений

Первое правило в принятии удачных решений – привлечь нужных людей на нужном уровне организации. Чтобы добиться экономии на масштабе, BAT потребовалось забрать часть прав на принятие решений у региональных отделов и передать их глобальному руководству компании. Во многих компаниях схожая проблема возникает между топ-менеджерами в центре и менеджерами бизнес-подразделений. Если центру передается слишком много решений, их принятие может тормозиться. Другой, не менее неприятный вариант имеет место, если переданные высшему руководству решения оказываются неверными.

Такие проблемы нередко возникают с ростом компании. В маленьких и средних организациях единственная управленческая команда – а иногда и единственный лидер – эффективно справляется со всеми важными решениями. Но по мере того, как компания растет и ее деятельность становится все более сложной, старшие менеджеры больше не могут владеть всеми деталями, требующимися для принятия решений по всем видам деятельности.

Изменения в стиле управления, часто происходящие с приходом нового главы компании, могут создать аналогичное напряжение. Например, в одной крупной британской розничной сети команда топ-менеджеров привыкла к тому, что все важнейшие решения принимает основатель компании. Когда его преемник стал добиваться консенсуса по важным вопросам, команда вдруг почувствовала себя неуверенно, и многие решения забуксовали. Этот сценарий весьма типичен, однако очень часто руководящие команды и советы директоров просто не могут определить, как должен меняться процесс принятия решений с изменениями в компании.

В конце 2000-х эта проблема встала перед компанией Wyeth (в то время известной под названием American Home Product) в связи с открывшейся возможностью роста. Благодаря собственному росту, приобретениям и партнерству в фармацевтическом подразделении Wyeth возникло три достаточно мощных направления: биотехнологии, вакцины и традиционные фармацевтические продукты. Несмотря на то что каждое направление обладало своей рыночной динамикой, операционными требованиями и фокусом исследований, большинство важных решений передавалось единой группе топ-менеджеров. «Все вопросы у нас должны были решать одни и те же руководители широкого профиля, – говорит Джозеф Махади, директор по североамериканским и международным операциям Wyeth Pharmaceuticals. – Это было признаком того, что наш процесс принятия решений далек от идеала».