Методы принятия решений - [39]

Люди, обеспечивающие информационную поддержку, дают консультации по предложению. Их роль – предоставление необходимых фактов для обоснования предложения: насколько оно практично; сможет ли производство легко справиться с изменением дизайна и т. д. При наличии противоречивых взглядов на предложение очень важно в нужное время привлечь этих людей к обсуждению. Тот, кто выдвигает предложение, не обязан действовать в соответствии с полученной информацией, но предполагается, что он принимает ее во внимание – особенно учитывая то, что предоставляющие ее люди обычно оказываются и среди тех, кто должен воплощать решение в жизнь. С одной стороны, консенсус – это хорошо, но с другой – он может оказаться препятствием к действию или вести к компромиссу на не слишком выгодных условиях. Более практическая цель – привлечь к процессу принятия решения всех заинтересованных лиц.

В конечном итоге один человек должен принять решение. Этот человек – последнее ответственное лицо, который должен окончательно оформить решение и добиться того, чтобы организация его исполнила. Чтобы быть сильным и эффективным, человек, владеющий D, должен иметь хорошую деловую хватку, быть в курсе существующего положения дел, иметь склонность к решительным действиям и прекрасное понимание своей организации, которая будет исполнять решение.

Последнее звено цепочки – это люди, которые выполняют решение. Они следят за тем, чтобы исполнение шло правильно и эффективно. Это очень важная роль. Очень часто «просто хорошие» решения, быстро претворяемые в жизнь, дают лучший результат, чем блестящие решения, исполненные медленно или недостаточно точно.

RAPID можно использовать для помощи в пересмотре пути деятельности организации или для разрешения проблем в одном бутылочном горлышке. Некоторые компании применяют его для 10–20 главных решений или даже только для решений генерального директора и его непосредственных подчиненных. Другие же используют его на всех уровнях организации – например, для улучшения обслуживания клиентов путем прояснения ролей в процессе принятия решений на переднем крае. Когда люди видят эффективный процесс принятия и исполнения решений, они передают другим информацию об этом. Например, после того как руководство крупной американской розничной сети применило RAPID для распутывания особенно сложного клубка корпоративных решений, этот же подход стал применяться и на более низких уровнях, в функциональных отделах.

Чтобы изучить процесс в действии, давайте рассмотрим то, как четырем компаниям удалось прочистить их бутылочные горлышки.

Глобальное против локального

Каждая крупная компания, действующая сегодня на мировых рынках, закупает сырье в одном месте, перевозит его для обработки в другое, а готовый продукт продает по всему миру. Большинство пытаются одновременно утвердить свое присутствие и экспертный потенциал на местах и достичь экономии за счет масштаба. Принять решение в такой среде отнюдь не просто. Часто мнения глобального и местного управления не совпадают, а иногда приходится учитывать еще и интересы регионального уровня, находящегося между ними. Какие вложения помогут упростить наши цепи поставок? Как далеко имеет смысл заходить в стандартизации или индивидуализации продуктов?

Хитрость здесь заключается в том, чтобы не впадать, с одной стороны, в бездумную глобализацию, а с другой – в безнадежную локальность. Если ответственные за принятие решений слишком сильно склоняются в сторону глобального корпоративного руководства, возникает вероятность проигнорировать предпочтения местного потребителя, что подорвет эффективность и гибкость местных операций. Но, если слишком много власти сосредоточивается на местах, компания обычно лишается возможности экономить за счет масштаба или обслуживать глобальных клиентов.

Чтобы найти баланс, компания должна определить свои наиболее важные источники ценности и убедиться, что роли в принятии и исполнении решений соответствуют им. Именно такая задача стояла перед Мартином Брофтоном, бывшим генеральным директором и председателем правления второй по величине в мире табачной компании, British American Tobacco. В 1993 году, когда Брофтон был назначен на свою должность, BAT проигрывала своему ближайшему конкуренту. Брофтон знал, что компании необходимо извлекать больше пользы из своего масштаба, но существующие роли и обязанности в ней плохо соответствовали этой цели. Четыре географических подразделения вели свои дела самостоятельно, редко сотрудничая и иногда даже конкурируя между собой. Мировым брендам всегда сложно достичь последовательности в своей деятельности и синергии между подразделениями. Инсайдеры в отрасли шутили, что «в мире есть семь крупных табачных компаний и четыре из них – это British American Tobacco». Брофтон решил изменить ситуацию.

Он мечтал создать организацию, которая могла бы получать преимущество от возможностей, предоставляемых глобальным бизнесом: мировых брендов, которые могли бы составить конкуренцию такому признанному победителю, как Marlboro Altria Group; глобальных закупок необходимого сырья, в том числе табака; и большей последовательности в сфере инноваций и управления потребителем. Однако Брофтон не хотел, чтобы компания лишилась своей подвижности и конкурентных стремлений на местных рынках из-за перекладывания всей ответственности за решения на корпоративное руководство.