Методология Адизеса. Реальный опыт внедрения - [21]
Рис. 1. Традиционная структура компании
Адизес предлагает осуществить реорганизацию компании, основываясь на формировании отделов по другому принципу – согласно ролям («витаминному комплексу»). Каждый отдел (как и каждый человек) обладает как минимум одним ярко выраженным «витамином»: P (производство результатов), E (предпринимательство), A (администрирование) или I (интеграция). Адизес предлагает руководителю отделить финансы от учета, продажи – от маркетинга, отдел кадров – от отдела по развитию персонала, новые разработки – от производства и логистики и т. д. А потом перегруппировать их в соответствии с наиболее ярко выраженным в каждом отделе витамином. В результате получится следующая классификация отделов:
Р – выполняемые функции: продажи, производство, поставки;
А – IT, кадры, безопасность, учет;
Е – новые разработки, финансы, маркетинг;
I – развитие человеческих ресурсов.
Объединив функции, соответствующие каждому витамину, можно сформировать отдельные департаменты, благодаря чему компания превратится в структуру, представленную на рис. 2. В ней выделяются три подразделения: 1) реализующее А-функции, во главе которого стоит директор по администрированию; 2) ответственное за Р-функции во главе с COO (Chief Operating Officer); 3) несколько отделов, выполняющих Е-функции (разработка, маркетинг, управление финансами и другие, связанные с творчеством и работой на долгосрочный результат), с разными руководителями, которые напрямую подчиняются основателю.
Рис. 2. Структурное преобразование компании на переходный период
Е-функциями основатели чаще всего интересуются лично, поскольку в большинстве своем сами они – люди с доминирующим «витамином» Е. Поэтому, объединив их в отдельном департаменте, подчиняющемся непосредственно основателю, можно тем самым освободить его от повседневного управления компанией и дать возможность работать на перспективу.
Проведя такую реструктуризацию, владелец (генеральный директор) должен поставить на свое место СОО, наделив его достаточными полномочиями. Однако сам СЕО[1] не покидает компанию на этом этапе – иначе слишком велик будет соблазн заняться «стратегическим управлением», а на самом деле – жестким контролем. Поскольку зачастую владельцы компаний – люди с ярко выраженным «витамином» предпринимательства (Е), отвечающим за генерирование идей, то это «понижение в должности» не будет для них слишком болезненным. Тем более что они освобождаются от выполнения функций СЕО, для которых нужен «витамин» А (администраторские способности), как правило, менее выраженный у собственников.
Со временем владелец компании находит себе заместителей по всем Е-функциям, кроме одной (по собственному выбору), которую оставляет за собой.
Пока основатель будет заниматься всеми Е-функциями, директор по администрированию, освобожденный от вмешательств основателя, за это время должен внедрить необходимую системную поддержку предприятия: расписать бизнес-процессы, ввести систему финансового контроля и т. д.
Таким образом, на первом этапе СОО обеспечивает текущий бизнес (Р-функции), директор по администрированию систематизирует текущий бизнес (А-функции), а основатель получает возможность заниматься только одной узкой сферой, которая ему больше всего по душе, например маркетингом. По прошествии определенного времени – от шести месяцев до года – собственнику становится скучно заниматься маркетингом, и он может спокойно отойти от управления – ведь он убедился, что компания успешно функционирует и без него. А один из заместителей по Е-функциям становится на его место. Важный элемент промежуточного структурного преобразования – формирование взаимодополняемой управленческой команды из людей со всеми ролями: СОО («витамин» Р), директор по администрированию + заместители основателя по направлениям Е. Роль владельца постепенно изменяется – от монополизатора команды (Е) до ее интегратора (I).
Поскольку «витаминная» реструктуризация – операция не совсем естественная (по привычке кажется логичнее объединить, к примеру, маркетинг с продажами, а не с отделом новых разработок), то непременно возникнут конфликты полномочий. Однако очень скоро такие конфликты начинают восприниматься как нормальное явление: они заставляют членов команды работать с пониманием того, что у них разные интересы и стили управления, которые нужно интегрировать в одно целое. Совсем немного времени понадобится для того, чтобы осознать необходимость тщательно прописать все полномочия, права, а также определить ход процесса принятия решений при новой организационной структуре. К примеру, функционально собственник является менеджером по маркетингу, а над ним стоит СОО. Смириться с этим непросто, поэтому для начала он хочет оставить за собой право вето по всем принимаемым решениям. Однако со временем, при условии, что система выработки решений хорошо прописана и понятна, собственник убеждается, что нет необходимости использовать свое право вето. Это также доказывает, что компания может работать и без него, и, конечно же, облегчает отход от оперативного управления.
