Методология Адизеса. Реальный опыт внедрения - [18]

Рис. 2. Балансирование целей результативности и эффективности в постоянном развитии

Со временем непонимание происходящего провоцирует конфликты. Например, некоторые собственники, предвидя будущие изменения, уже на этом этапе приглашают в компанию маркетологов, менеджеров по персоналу, финансистов и других функционеров. Появление новых людей, не задействованных в непосредственных продажах, вызывает у ветеранов циничное недоверие. С другой стороны, не каждый приглашенный специалист понимает специфику данного этапа бизнеса, а если и понимает, то не может приспособиться к реалиям, адаптировать свой инструментарий к потребностям компании, наладить отношения партнерства, помощь продажам, создание задела на будущее. Вместо этого он требует к себе внимания и уважения, нагружает коллег профессиональной терминологией, тянет одеяло бюджета на себя. Переход к системному управлению – самый тяжелый период в жизни любой организации. Не всегда он заканчивается успешно. Я знаю немало случаев, когда отечественные компании при переходе к системному менеджменту вынуждены были продавать значительную долю в бизнесе транснациональным гигантам с большим опытом профессионального управления и подготовленными мобильными командами для масштабной реструктуризации. К сожалению, не так много примеров обратных, когда отечественные компании, не сбавляя темпы развития, покупали бизнес и развивали его, используя самостоятельно наработанные системы менеджмента. Или с привлечением высокопрофессиональных управленческих команд, консалтинговых компаний реструктуризировали собственное дело. Владельцы многих так называемых холдингов, по сути – разрозненных бизнесов, в момент их разрастания до точки неуправляемости зачастую также принимают решение о создании управляющих компаний, потому что предпринимательский характер их руководства начинает тормозить работу, а то и вредить бизнесу.

Некоторые банки при попытке перейти к системному менеджменту поняли, что компетенции их руководителей и предпринимательский стиль управления не позволяют этого сделать. Поэтому они использовали предпринимательский стиль для захвата как можно большей доли рынка и последующей продажи бизнеса. Объясняется это тем, что смена команды в расчете на перспективу может быть опасна в краткосрочном периоде, и не всякий собственник способен решиться на это. В данном случае частичная смена вряд ли поспособствовала бы ожидаемому результату (переходу к системному менеджменту).

Но системный этап неизбежен (иначе неизбежна продажа бизнеса). Он наступает как под влиянием внешних, рыночных реалий, так и под воздействием внутренних факторов – естественного роста компании. После этапа результативности следует этап эффективности. Главный вопрос, который возникает у руководства: как повышать эффективность и какие инструменты для этого использовать? Речь идет об управленческих технологиях, о специализации и профессионализации функций продаж, маркетинга, логистики, управления человеческими ресурсами. О создании более сложных, чем просто линейно-функциональная, структур управления. Здесь многие компании обжигаются, пытаясь что-то изменить. Например, с серьезными намерениями приглашают консультантов, команда топ-менеджмента вырабатывает видение, ценности, даже стратегию. Под эту стратегию создают управленческие hard-технологии – прописывают оргструктуру, бизнес-процессы. Однако все это остается на бумаге, потому что любая hard-технология имеет, кроме плюсов, еще и минусы, а эти минусы могут быть нивелированы только управленческими soft-технологиями, такими как лидерство, организационная культура, работа в команде, стиль управления и т. п. Такими инструментами не все умеют пользоваться. Нужны время, воля и значительные усилия сверху, а также инициатива и желание снизу. Необходимы сознательные изменения, в крайнем случае изменения можно провести быстро, но очень большой кровью – через увольнения ключевых специалистов, привлечение новой команды. Если же в результате подобных перемен в компании по-прежнему звучат фразы «мы зарабатываем, а маркетинг тратит», «почему я должен терять свои бонусы, если это брокеры не растаможили вовремя товар?» или «набрали менеджеров по персоналу, пусть они и мотивируют», то систематизация управления прошла безуспешно. Третий этап, условно названный инновационным, требует от менеджмента прорывных идей. С его наступлением рынок, как правило, перестает расти экстенсивно. Рост может наблюдаться, но темпы стабилизируются и даже снижаются. Руководство сосредоточивается не на текущих планах (поддерживающих целях) – оно все больше нацелено на решение проблем и внедряет проекты (реализует инновационные цели). Если провозглашенные приоритеты развития и стратегические инициативы на практике не находят поддержки топ-менеджмента, не оборачиваются серьезными изменениями в организационной структуре и не подпитываются существенными инвестициями, то прорыв остается на бумаге. Переход к инновационному этапу в менеджменте (не надо путать с инновационными компаниями, которые строят свой бизнес на инновациях) происходит, как правило, тогда, когда затягивается административный период. Начинается бюрократизация, снижается результативность, и становятся крайне необходимыми революционные меры по дальнейшему развитию компании.